台式電腦庫存管理方案

① 電腦的傳統渠道銷售模式的其庫存管理和庫存成本

1、庫存租賃成本，因為電腦的傳統渠道銷售模式必須要租倉庫。
2、佔用資金成本，貨物的本身價值，資金佔用，損失存款利息。
3、管理成本，管理人員的成本。
4、設備成本，包括管理設備，叉車，電腦等設備，包括對庫存貨物的。
5、電力成本，主要是電費，包括通風，製冷等。

② 為實現有效的庫存管理，戴爾如何管理供應商

尊敬的用戶您好：
以下方法供您參考：
1.重啟電腦(如果電腦是關著的，就開啟電腦）

2.將系統盤放入光碟機

3.請您按F12選擇從光碟機啟動（CD/DVD-ROM）

4.然後按任意鍵開始從光碟機啟動

5.如果是安裝別的系統，那麼就先填序列號（建議您使用正版系統安裝）
然後選擇安裝在哪個 分區 ，以後只要連續下一步就可以了
如果是裝vista或者Win7，就選擇安裝分區之後，直接下一步
該填你信息的地方填你的信息就可以了，安裝系統和安裝軟體一樣
都很簡單的。

戴爾真誠為您服務

③ 如何設定合理庫存呢

根據自己的需求，設置庫存即可。

可以分兩類：一類是生產庫存，即直接消耗物資的基層企業、事業的庫存物資，它是為了保證企業、事業單位所消耗的物資能夠不間斷地供應而儲存的；一類是流通庫存，即生產企業的原材料或成品庫存，生產主管部門的庫存和各級物資主管部門的庫存。此外，還有特殊形式的國家儲備物資，它們主要是為了保證及時、齊備地將物資供應或銷售給基層企業、事業單位的供銷庫存。

管理：

隨著互聯網、ERP、電子商務等信息技術在企業中的應用，企業的競爭模式發生了根本變化，21世紀市場競爭已由單個企業之間的競爭演變為供應鏈之間的競爭。供應鏈上各個環節的企業通過信息技術可以實現信息和資源的共享和相互滲透，達到優勢互補的目的，從而能更有效地向市場提供產品和服務、增強市場競爭實力。

對於一個製造型的企業而言，如何設置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風險和損失、以及庫存過多所增加倉儲成本和資金成本則成為一個企業必須解決的問題。

所謂庫存管理，又稱之為庫存控制，是指製造業或者服務業生產經營全過程的所需要的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平。

以上內容參考：網路-庫存

④ 怎麼做一個庫存管理系統

管易通倉庫管理系統是一款十分人性化的優秀管理軟體，為您提供最簡捷最明晰的倉庫管理解決方案。 廣泛適用於: 工廠中的材料采購入庫、生產發料領料；批發零售公司的商品采購入庫、出庫記帳；辦公室物品保管、分發、借出、歸還等。軟體免費試用，提供免費電話咨詢服務，並且免費升級，也可以按照您的要求在一定范圍內免費修改。 軟體設置靈活，以適應不同行業不同單位的實際應用。功能模塊可以自由拼裝，您不需要的功能模塊可以關閉，讓系統以最簡捷、最適合您工作習慣的方式運行。 功能模塊包括： 基礎數據： 供貨商檔案、內部部門檔案、貨品類別、貨品檔案、產品構成表等。 入庫出庫單據： 入庫、出庫、退貨、盤點等單據一應俱全。 可以自由設定單據附加描述項，可以實現通過固定線索跟蹤記錄企業內部物流進程。 統計報表： 倉庫存貨統計、進出存明細表、進出存匯總表、貨品收發對帳單、出庫成本統計表。 允許根據多種條件查詢、統計、匯總，支持精確查詢、模糊查詢。 數據導入導出： Excel導入基礎數據功能、Excel導入出庫單據功能、數據導出為Excel功能，表格導出為圖片功能、系統數據備份與恢復功能。 系統安全： 採用多用戶分權操作，每個操作員具有不同許可權，系統自動記錄制單人審核人，多人協同工作，各司其職、各負其責。 網路功能： 系統允許單機運行，也可以多台電腦聯機運行，以實現無紙化辦公、即時數據交流。 管易通軟體一貫稟承「簡捷易用」的特色，使您可以輕松上手、無憂管理。 無須懂得財務知識，無須精通電腦。《管易通》實現了倉庫進出存帳目的傻瓜化軟體管理！支持多套帳，支持區域網內聯機運行。具體功能包括：貨品入庫、出庫、現存、盤點；靈活的統計報表、強大的進出存綜合統計功能。 http://www.tailai.com.cn/web/dowm/gytck_518.htm 庫存管理系統（EXCEL版） http://www.excelpx.com/home/show.aspx?cid=7&id=180

⑤ 電腦配件庫存管理方案,急急急

按品種分類，例如耳機，滑鼠，鍵盤，鍵盤膜之類。適用於店面，小型店面。
按類型分類：首先分成筆記本用，台式機用，一體機用，通用；二級分類再參考小型店面具體，適合大型店面。
按使用頻率分類：例如耳機之類常用的，分為常用，冷門的比如已經過時的包包或其他賣得少的網卡之類，分為其他。
總之靈活處理了。

⑥ 怎麼才能合理地控制庫存

庫存問題一直是製造業的一個大問題，從大的方面講，庫存是製造業的兩大死點之一（另外一個是AR-應收帳，其實也是個庫存問題），庫存控制的好壞直接關繫到企業的生死問題，這也是為什麼國際知名企業如豐田、戴爾電腦等一直在喊所謂的「零庫存」。
庫存控制看起來是個很簡單的問題。為什麼這么說呢？
第一：很多人認為庫存問題實際上僅僅是一個倉儲管理問題。這是庫存管理中的一個很大的誤區。至於為什麼，大家可以在GOOGLE或者BAIDU裡面查閱我發表的相關文章，在本文的後面也有相關論述。
第二：很多人，特別是很多企業高層管理者，往往簡單地認為，庫存多了要不就是采購買多了，要不就是生產的成品多了，要不就怪罪銷售做得不好。其實問題遠遠不是這么簡單。
要想去控制庫存，我認為必須從以下幾個方面入手：
第一：管理層的重視。
這話說起來很簡單，但其實做起來很難。我們見到的很多管理者往往把主要精力放在了市場開拓與產品研發上。在他們看來，市場與研發才是最重要的，而庫存嘛，很簡單的問題。其實不然！四川長虹的例子就很能說明問題。倪潤峰總裁在下台之前，幾乎每年都在講長虹又實現了多少多少國際市場的銷售，市場份額又擴大了多大多大…… 結果呢，等到他老人家一下台，問題就出來了：企業庫存累計70多個億人民幣，應收帳款40多個億(也是變相的庫存)，而他們每年的銷售額也就是100多個億，企業離死不遠了！於是就趕緊交了權 ……山東的青啤集團，從1996年到2000年，銷售翻了一番，企業凈收入不升反降！實在受不了了，花了很多錢，找到埃森哲這個洋醫生一看，原來是整個供需鏈上的庫存太多了！企業賺的錢大多被大量的庫存成本給抵消了！…… 這些問題實際上都是說明了領導層對庫存不夠重視，最後都幾乎導致企業倒閉。我們有句話說，做企業嘛，領導的雙眼要緊緊盯住市場與研發，這是沒有錯的，但問題的關鍵是，你不能只顧頭而不顧尾－ 你只顧往前沖，結果是你佔領的領地（市場）份額越大，戰線拉的越長，你留下的垃圾（庫存）就越多，結果可能是得不償失。如同當年的日本鬼子，在中國以及東南亞侵略的領土越多，他們離最終失敗的命運就越近。原因很簡單，你日本鬼子就那麼點人，按照毛主席的說法，硬拖也拖死你了！你後勤(Logistics)跟不上去了！做企業也是這樣，你的市場份額越大，如果你的管理，尤其是庫存管理跟不上去，那麼你的庫存就會越高，你的資金擠壓、庫存持有成本就好越高！最終的結果就是跟日本鬼子在東南亞戰場的命運一樣，必死無疑！所以我經常跟一些「企業家」講，「你賣得越多，你可能死得越快」！很多人以為我在危言聳聽，故意讓他們掏錢接收我的培訓與咨詢。我說不是的，你可以好好想想我說的對不對，而且你要趕緊想明白了，否則你（企業）就來不及了！
第二個問題就是「如何重視庫存控制」的問題了。
這實際上也是個考核的問題－ 如何衡量你的庫存水平是否是合理的？最常用的指標就是庫存周轉率（ITO-Inventory Turn-over）。你的庫存一年能周轉多少次代表了你的現金（Cash Flow）周轉效率。我們都說現金是企業的血液，是企業的生命線，很多企業倒閉就是因為所謂的資金鏈斷裂。
那麼企業的資金鏈為什麼會斷裂呢？我們知道，做為製造業來講，在固定資產投資一定的情況下，你的現金大部分是會擠壓在庫存這個所謂的流動資產上。庫存一旦周轉不靈，那麼就表示你的現金周轉不靈了。
庫存周轉率的公式就是用銷售的物料成本(Sold Materials Cost)除以平均庫存持有量。這裡面要特別注意的是很多企業在用「銷售額-Sales Revenue」除以平均庫存，這是在自己蒙自己了。銷售額本身包含了各種采購、生產成本、管理費用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的現金周轉情況。曾經有企業我說他們的庫存周轉率是20，說所謂的行業水平(Benchmark)也就是20左右，覺得自己做得可以了。我說你能知道衡量庫存周轉率這很好，很多企業壓根兒就不衡量這個指標，即使衡量也是財務人員在自己算著玩兒，整個公司知道的很少。但關鍵是你用銷售額去衡量就是人為地放大了你的庫存周轉率，你可以讓你的財務去驗證一下，你的現金是否是真正地轉了那麼多圈兒。
知道了如何用庫存周轉率去衡量你的庫存水平的合理性，剩下的就是你要如何去監控這個指標了（KPI）。
第一：在實施了ERP的前提下，這個指標是可以每天都看的。因為你可以從ERP裡面每天提取相關數值（銷售的物料成本成本、每天的庫存數量）進行計算；
第二：由財務在每年年末根據可得的現金流量以及未來一年的銷售預測計算應該的庫存周轉率目標；
第三：根據庫存周轉率目標與實際發生的庫存周轉情況進行對比，從而不斷發現差異，找出原因進行改進提高。
第四：在關注庫存周轉率的同時，必須關注對客戶的及時交貨率（OTD - On-time Delivery）。OTD與ITO看起來是矛盾的兩個指標，但實際上是對立統一的：要想保證及時交貨，理論上就必須提高庫存水平；而如果不能保證及時交貨，就無法增大（銷售的物料成本）分子。所以，只有把庫存周轉率與及時交貨率結合起來考核，這個指標才是有意義的。
第三個方面的問題就是知道了庫存控制的問題，如何改進提高了。這其實是一個流程管理的水平。
在監控庫存的過程中，我們可能會發現，庫存水平遠遠高於我們計劃的「應該」水平。那麼，應該怎麼辦呢?
我們首先不要簡單地講這是哪個人的問題。我們通常說企業管理所有的業績（結果）應該是流程輸出的結果。同樣道理，庫存多了（跟目標比較），我們也可以說是我們的流程可能有問題。
我個人認為庫存是需求與供應鏈管理流程的粘結劑。所謂物流就是指物料的流動，而這個物料實際上就是庫存。也就是說物流實際上就是庫存的流動。這從SCOR（Supply Chain Operation Reference Model－供應鏈管理操作參考模型）可以看得很清楚。見圖1：SCOR流程。

圖1：SCOR流程
由以上SCOR流程，我們可以看出，供應鏈上的所有企業都存在一個計劃、采購、製造、交付、退貨的過程；而計劃是計劃什麼呢？無非就是計劃要銷售、生產、采購什麼，銷售、生產、采購多少什麼的問題，也就是在計劃原材料、成品的庫存問題；采購的東西是庫存，生產的東西也是庫存；銷售或者交付實際是在供需鏈上轉移庫存；退貨，無論是你的客戶給你退貨還是你給你的供應商退貨，都是一個庫存轉移的過程。由此，我們不難看出：
第一：庫存貫穿於整個需求與供應鏈的整個管理過程；
第二：整個需求與供應鏈的管理過程實際上就是一個物流的過程，也就是一個庫存的管理過程；
所以，我們說，當庫存過高的時候，譬如說原材料庫存高了，那麼一定是與原材料庫存管理相關的流程出了問題。原材料庫存為什麼過高？可能是采購買多了，也可能是采購計劃下多了，還可能是生產消耗太少了。總之一定是與原材料庫存相關的采購流程、采購計劃流程或者是生產流程出了問題；再譬如說，你的成品庫存多了，什麼原因呢？一般情況下，我們會認為可能是銷售出了問題，但我們還可能認為是生產出了問題呢？生產的多了，或者銷售少了，都有可能導致成品庫存的增加。如果再往前追溯，銷售為什麼少了呢？很有可能是該生產的東西生產不出來，不該生產的呢生產了很多，故而導致成品的增加；那麼生產為什麼生產了不該生產的東西而該銷售需要的東西沒有及時生產出來呢？可能是銷售本身預測不準確，也有可能是由於物料的短缺導致生產無法及時完成，也有可能是生產計劃或者是產能出了問題，這些都有可能導致成品庫存的擠壓。
所以，由以上分析，我們不難發現，庫存的形成本身是一個很復雜的問題。要想加強庫存的控制水平，合理的業務控制流程以及對流程的有效控制就成了一個關鍵所在。
而一旦有了合理的需求與供應鏈管理流程，與之相配套的組織結構問題就會擺到了桌面上。
這也就是庫存控制的第四個方面：組織結構的設置與控制。
我們經常發現這樣的問題：同樣是做電子加工行業（EMS-Electronics Manufacturing service）的，流程基本差不多，為什麼表現在業績上，譬如庫存周轉率、及時交貨率，差別會是很大呢？這裡面往往就體現在組織結構的差異上。舉個例子來講，物料計劃員這個職位在很多公司是不專門設置的，往往由采購員兼任，也就是說一個人既做采購又做計劃。這看起來沒什麼區別，但實際上差別很大。為什麼呢？采購員的職責是談判，而計劃員是玩數字的，一個人既做談判又玩數字，怎麼可能玩得好呢？這種人往往是很少見的，有的話，也是當經理的料。
與組織結構有關的第二個問題就是，在整個需求與供應鏈管理組織中，你必須得有那麼一兩個真正得的行家裡手。我們說紅花需要綠葉的襯托，反過來，如果一個組織中沒紅花（專家）只有綠葉（一般的流程操作人員），那麼這個組織的績效也是可想而知的。很多企業，沒有人真正地懂庫存問題，可能是因為捨不得錢僱傭所謂的高手，也沒有捨得花錢請外部的顧問，自己有所謂懂的人也就是一知半解，最終吃虧的也就是企業自己了。
加強庫存控制的第五個方面可能就是我們不得不談的管理信息系統，如ERP的問題了。
我曾經在很多文章裡面談到以下兩個問題：
第一：上了ERP就一定能夠幫助你降低庫存嗎？我的回答是「一定是不一定的！」。為什麼這么講呢？很簡單，我們見的這種事太多了。很多企業花了很多錢上了ERP，結果是上，上不去，下，下不來，最終就是庫存不但沒有降下來，反而不斷上升，而客戶滿意度也在不斷下降。
第二：不上ERP怎麼辦？我的答復是，你最好還是上ERP。盡管說上了ERP不一定能夠幫助你降低庫存，但不上ERP，你的庫存往往是更難控制。道理很簡單，物流的過程既是一個物料流動的過程，也是一個信息流動的過程。上了ERP，至少可以幫您做到信息的集成，從而有可能幫助你降低庫存。
談到這里我一直沒有談關於「如何做到零庫存「的問題，為什麼呢？很多人說，戴爾能做到「零庫存」，我們應該怎樣去實現零庫存呢？我只能告訴你，天底下根本就沒有「真正的零庫存」這一說，所謂零庫存只不過是庫存不是在你手中就是在他手中而已 － 總之物質是不滅的。當然，所謂零庫存、VMI、JIT等，作為一種理念，有很多東西還是值得探討的，不管你有沒有像戴爾、豐田等那種市場地位以及談判能力。

⑦ 庫存管理方案.

盤點管理流程

目 錄

第一單元 前 言
第二單元 概 述
第三單元 盤點作業流程
第四單元 盤點的組織及制度確立
第五單元 盤點配置圖及其表格
第六單元 盤點前的准備
第七單元 盤點的具體操作
第八單元 盤點結果的分析和處理

第一單元 前言
一、 適用范圍
本手冊供參加盤點員工和管理人員學習使用，並作為公司盤點系統的參考指南。
二、目的
本手冊作為盤點的標准作業程序，全面介紹盤點系統、要求及流程，旨在提高盤點的精確度，增進工作效率。
三、益處
使用本手冊可提供以下主要益處：
1． 更短的培訓時間
2． 更高的工作效率
3． 統一的專業術語，便於溝通
4． 對於盤點系統的更好理解和實用操作
5． 了解盤點在商業體系中的重要性
第二單元 概述

一、什麼是盤點
所謂盤點就是定期或不定期地對超市內的商品進行全部或部分的清點，以確實掌握該期間內的經營業績，並因此加以改善，加強管理。
二、為什麼盤點
對琳琅滿目的商品，對摩肩接踵的顧客，員工忙裡忙外，無非是令顧客滿意、企業興旺昌盛。然而，要知道是盈是虧，光靠每天的報表，每天的業績，是無法准確知道的，目前的唯一辦法就是盤點，且通過盤點可以達到：
1． 確切掌握庫存量
2． 掌握損耗並加以改善
3． 加強管理，防微杜漸
三、盤點要達成的目的
每次盤點皆需投入大量的人力、物力和時間，同時也帶來一些負面影響，但它卻是一種非常重要的工作，因為它能達到下列目的：
1． 了解商店在一定階段的盈虧狀況
2． 了解目前商品的存放位置，缺貨狀況
3． 了解商店的存貨水平，積壓商品的狀況及商品的周轉狀況
4． 發掘並清除滯銷品、臨近過期商品，整理環境、清除死角
5． 根據盤點情況，可加強管理，同時遏阻不軌行為
第三單元 盤點作業流程

一、 流程圖
盤點作業流程規劃的縝密與否，直接關繫到盤點結果的真實性

重大差異
是
否
二、作業流程管理
1． 盤點制度由商業公司統一制定。包括：盤點方法、盤點周期、帳務處理、差異處理及獎懲規定；
2． 組織落實
包括：全部盤點的組織落實和部分盤點的組織落實、區域劃分；
3． 盤點作業要劃分區域，落實到人；
4． 盤點前准備：主要有人員組織、工具、通告、商品和環境整理、工作分配與盤前培訓、各種資料整理；
5． 盤點作業：主要有資料整理與分析、庫存調整、差異處理、獎懲實施。

第四單元 盤點的組織及制度確立

一、 盤點制度的確立
盤點方法列表如下：
實物和賬面 區域 時間段 周期
實物 賬面 全面
盤點 區域
盤點 營業中 營業後 定期 不定期

定義 實際清點存貨數量的方法 以書面記錄或電腦記錄進出賬的流動狀況而得到期末存貨余額或估算成本 將超市內所有存貨區域進行盤點 以類分區，依序盤點一定區域，如此周而復始 盤點時超市仍對外營業 超市在關門後盤點 每次盤點間隔期一致的盤點 盤點間隔期不一致的盤點

實用范圍及時間間隔 超市實物盤點 由電腦部和財務部進行 一年二次 周期性 庫存區盤點 銷售區域盤點 全面盤點 家電、精品等，或突發事件、人事變動、經營異常等

說明：
1． 由於零售行業自身的特點，我們採用相應交叉的盤點方法進行盤點。
2． 如遇特殊情況，如門店的人事變動、意外事件發生（如水災、火災）、經營異常等，必須另行組織盤點，至於全盤或區域盤點，則視情況而定。

二、 賬務處理
由財務部制定執行

三、差異處理
盤點可能出現重大差異。所謂重大差異即指：盤損率大幅超過同行業標准或公司目標，以及毛利率遠低於同行業標准或公司目標。
1．盤損率是實際盤點庫存與電腦理論庫存的差異。
一般而言盤損的原因有下列幾種：
（1） 錯盤、漏盤
（2） 計算錯誤
（3） 偷竊
（4） 收貨錯誤，或空收貨，結果帳多物少
（5） 報廢商品未進行庫存更正
（6） 對一些清貨商品，未計算降價損失
（7） 生鮮品失重等處理不當
（8） 商品變價未登記和任意變價
2．若發生重大差異時，應立即採取下列措施：
（1） 重新確認盤點區域，看是否漏盤；
（2） 檢查收貨，有無大量異常進貨，並且未錄入電腦；
（3） 檢查有無大量異常退貨，並且未錄入電腦；
（4） 檢查庫存更正及清貨變價表；
（5） 重新計算；
3． 商品盤損的多少，代表著管理人員的管理水平及責任感。只要結果在合理的范圍內，均視為正常。同時有必要獎優懲差，降低損耗。參照行業標準的低成本損耗及責任落實到人的經營理念，公司目前規定的超市盤點損耗標准為：
(1). 門店盤損率應控制在銷售總金額的4‰-6‰。
(2). 在6‰-8‰之間應視為低於標准水平，必須由經理負責尋找原因，提出整改措施。
(3). 在8‰以上為不正常，須追尋有關經營人員及員工的責任，並給予處罰。
(4). 開店初期二個月的第一次盤點允許有較高的損耗率。
4． 盤點的組織
盤點作業人員組織，一般由各店自己負責落實，若為全面盤點，應由公司營運部、電腦部、財務部、采購部在各門店進行盤點時分頭指導和監督盤點，並由營運副總統籌安排。由各部門經理負責並具體落實到各部門和人。盤點作業是超市人員投入最多的作業，所以要求全員參加盤點。一般是每個部門為一個小組。
全面盤點組織構架圖（如下圖）
若為區域盤點，則由樓面各部門，根據盤點計劃自己組織落實，同時由ALC配合操作

第五單元 盤點配置及其表格

一、盤點配置說明
開業初的全店配置圖可做盤點配置圖之用。一般而言，盤點配置圖上除包括賣場的冷凍櫃、冷藏櫃、貨架、大陳列區之外，，還應包括後場的倉庫區、冷庫等，只要是商品儲存、陳列之處均要標明。
為便於掌握整體態勢及規劃，盤點圖必須將通道及陳列架標示編號，並將此編號做成貼紙，粘貼於陳列架右上角，這樣既可周詳地分配責任區域，盤點者又可明了自己的工作范圍。同時，也可在此圖上掌握全局，合理調配，互相援助.。
盤點用表格（附後）

1． 盤點表
2． 盤點責任區分配表（小組用）
3． 小組盤點安排計劃表
4． 支援盤點人員安排計劃表
5． 盤點培訓計劃表

附1：

填寫說明：
1． 按部門填寫
2． 設定編號
3． 清點日期，按年、月、日各兩位填寫
4． 商品條碼
5． 電腦確認的商品名稱
6． 按售賣單位清點的數量
7． 清點人簽字
※ 註：此表共三種，第一種黑色線（初點）、第二種藍色線（復點）、
第三種紅色線（抽點）

附2：

盤點責任區分配表（小組用）
部門 日期
姓名 盤點類別 區域編號 盤點單編號 備注
起 迄 張數

填表人： 批准人：

附3：

組盤點安排計劃表

所屬部門： 主管姓名： 日期
員工
姓名 職位 盤點時間安排 盤點內容 參加盤點步驟 加班
時數
初點 復點 抽點

部門經理：

附4：
盤點培訓計劃表
日期
部門 組
別 本部門
參加培訓人員 其它部門
培訓人員 培訓
時間 指導
人員
生
鮮 熟食

食
品 糧油、
罐頭
干貨
日配
煙酒
飲料
沖調
飲品
糖果
餅干

非食品 電器
日化
家紡

家居
精品
合計

製表 批准 營運副總

第六單元 盤點前的准備

自古兵家 「不打無准備之仗」，事前准備愈周密愈詳細，盤點工作進展就能愈順利，盤點結果就會愈准確。

一、 人的安排
1．原則上，盤點當日，應停止任何休假，特別是全面盤點至少應於兩周前安排妥當，包括加班、延長時間等，應由超市各部門寫出《××組盤點安排計劃表》（見前表3），並呈報營運副總批准。
2．責任區落實到人，明確范圍，

二、 告知
1． 通知顧客
若營業中盤點而影響顧客購物則通過廣播形式告知顧客，以取得諒解：「尊敬的顧客朋友，您好，我們的盤點給您購物造成了不便，請您諒解，順祝您購物愉快！」
若停業盤點則應提前三天，以廣播方式及公告方式，通知顧客，避免顧客徒勞往返，公告形式
2、通知廠商
盤點前，由采購員在訂貨時註明，或以電話告知，或發函通知，避免廠商於盤點時段送貨，並在收貨處提前一個星期貼出通知。
三、盤點前培訓
1、 盤點前兩個星期內進行盤點模擬培訓，講解注意事項，務使失誤降至最低
2、 模擬培訓，按實際盤點步驟進行講解，具體由營運副總及超市經理安排實施，並由ALC填寫《盤點培訓計劃表》（見前4），呈營運副總批准
3、 盤點人員進行逐一操作演習
4、 各部門主管須進行標准操作示範
5、 盤點工具
盤點表（一式三聯黑、蘭、紅），小張自粘貼紙，紅藍圓珠筆等

四、工作分配
初點工作由指定員工實施，抽點、復點工作由部門主管或財務人員來執行。

五、商品整理，環境整理
實際盤點前兩天對商品進行整理，使盤點工作更有序、有效，及早清除不良商品，其整理的重點是：
1、 檢查貨架或冷凍、冷藏價格卡是否與商品陳列位置一致，不一致時，要將其調整一致或更換新卡；
2、 將商品陳列整齊，以利於清點數量，象陳列端頭、陳列架、附壁陳列架、隨機陳列架、堆頭等；
3、 清除壞品、退貨商品，該報廢的報廢，該退貨的退到收貨區，包裝破損商品要及時處理；
4、 清除賣場及作業場死角，檢查收貨區是否有滯留商品；
5、 將各項設備、備用品、工具存放整齊；
6、 庫存商品的整理要注意兩點：一是把小箱子放在大箱前；二是避免商品數量不足整箱的當作整箱計算；
7、 盤點前最後整理：
一般在盤點前兩小時，對商品進行最後整理，主要是陳列架上的商品。順序絕對不能改變，否則盤點時會對不上號。
六、資料單據整理
為避免出現虛假現象，有關盤點的資料要整理:
1、 聯營式自營商品的單據整理；
2、 報廢品單據匯總；
3、 贈品單據匯總；
4、 改包裝單位的商品單據匯總；
5、 收貨資料的匯總
注意事項
1、 盤點前各主管須核查前三日的退貨情況，看是否錄入電腦；
2、 主管核對報廢商品是否及時進行庫存更正；檢查破包商品是否整理
3、 銷售區域的盤點必須在當天營業結束後進行；
4、 電腦部必須在營業結束以後，開始盤點以作庫存鎖庫；
5、 收貨部門在盤點當日19：00（可依實際情況而定），必須停止所有數據資料的錄入；
6、 未錄入的商品，必須貼上「未錄入不需盤點」的標記。
第七單元 盤點的具體操作

一、 盤點作業流程圖

是
差 異

否

是
差異

否

差異

二、盤點的規定
1．初點規定
(1). 先點倉庫（庫存區）、冷凍庫、冷藏庫，再點賣場
(2). 盤點貨架或冷凍櫃、冷藏櫃時，依序由左而右，由上而下
如圖示：

(3). 每一貨架或冷凍櫃、冷藏櫃均視為獨立單位，使用單獨的盤點表。若盤點表不足，則繼續使用下一張。初點盤點表為黑色；
(4). 盤點單上的數字填寫要清楚，不可潦草讓人混淆；
(5). 數字寫錯，要塗改徹底；
(6). 清點時，一定要按最小單位清點，不夠一個單位的忽略不計，同時取出歸入待處理品堆放處；
(7). 盤點時，順便查看商品的有效期，過期商品應隨即取下歸入待處理品堆放處；
(8). 對無法查知商品編號或商品售價的商品，就立即取下，稍後追查歸屬；
(9). 盤點注意大分類和小分類，註明該分類商品所在的貨架號碼。

2．復點作業規定
(1). 復點時要先檢查盤點配置圖與實際現場是否一致，有否遺漏區域；
(2). 復點在初點進行一段時間後進行，用藍色一聯；
3．抽點作業規定
(1). 對整個區域的抽點視同復點；
(2). 抽點商品要選擇賣場內的死角，或體積小、單價高、量多的商品；
(3). 抽點用紅色盤點表，註明為抽點；
(4). 抽點是對初點和復點無差異商品的抽驗。

4．差異處理
此處講的差異是初點和復點不一樣及抽點與初點、復點的結果不一樣。（數據差異的調整，見第八單元庫存調整）
(1). 初點和復點不一樣，應由主管或其指定的不同員工去第三次點，填寫紅色單，註明第三次盤點。若還有差異則由不同的人重復上述動作，並註明是第幾次盤點，直至正確、電腦沒有差異報表出現為止；
(2). 抽點若發生與前述盤點有差異，按上述動作進行，直至正確；
(3). 若無差異則須主管簽名，由ALC進行「確認」動作。

5．注意事項
(1). 每份盤點報表必須由部門經理以上人員簽名；
(2). 主管在簽核報表時，對其數量的總和應再核對一次，以確保無誤；
(3). 主管必須檢視每位員工負責的盤點區域是否確實完整地盤點；
(4). 在盤點前該盤點品項的銷售區域應維持適當的安全庫存量；
(5). 主管須負責對盤點過程中匯集的待處理品（如破損、變質商品、過保質期商品、無商標商品等做出相應處理（如報損、重新包裝等）。

6．列印實際盤點報表
經主管核查無誤後，並由部門經理以上人員簽字後，由ALC列印實際盤點報表。
第八單元 盤點結果的分析和處理

盤點作業結束後，實際庫存和電腦庫存相核對，若有差異要追查原因，堵疏防漏。

一、 追查差異原因（差異原因如第四單元所述）
二、 庫存調整
1．庫存更正流程圖

(1). 此時產生的差異，經部門經理簽核後，以盤點實際庫存量作為正確數據；
(2). 營運副總簽字後，ALC方可作「確認」工作；
(3). 公司營運部於各品項盤點後將視情況予以抽查；
(4). 報表保存至該品項下次盤點後，方可銷毀；
(5). 帳務調整，由財務部完成；
(6). 盤點電腦系統流程，參照電腦部相關程序。

2．資料整理
(1). 經理要確認盤點單是否全部收回，同時要有簽名；
(2). 復印留底，原件送財務部核算；
(3). 財務部在收到盤點資料後 ，2日內提出盤點結果報告；
(4). 各部門做盤點實施情況報告，以作為以後改善、參考之依據。

盤點報告
部門: 日期:
執行情況 問題 改善對策
初盤

復盤

抽盤

主管:

三、游離商品的處理
1．盤點通常會發生下列特殊情況
（1）．有貨號，無品名或錯品名
其原因有：
 貨號錯誤
 貨號已淘汰，但商品仍在銷售
 套號（廠商濫用已有貨號，套用新產品）
（2）．有品名，無貨號
其原因有：
 條碼脫落，又無據可查
 店內自購，還沒有編號
2．處理程序：
(1)． 進行清查：在可能的情況下須確認貨號（條碼），同時輸入庫存記錄
(2)． 清查後仍無法找出原籍的商品一方面要列清單送采購部確認，一方面將其集中以便處理
(3)． 采購仍無法確認的商品，可以用下列方式處理：
 退回廠商
 如果無條碼有商標的商品，在品質仍完好的情況下由店長決定酌情作清倉處理
 報損
(4)． 屬未經許可引進之商品，則追究責任
(5)． 注意：不可將不合格產品，過期或變質商品銷售給顧客