沃爾瑪平板電腦代工廠

① 沃爾瑪的運營方式

• MBA案例:沃爾瑪的成功帶給我們什麼啟示？
• [案例分析]沃爾瑪的成功帶給我們什麼啟示？
天天平價
我們都是在為顧客服務，也許你會想到你是在為你的上司或經理工作，但事實上他也和你一樣，在我們的組織之外有個大老闆，那就是顧客，顧客至上。
——沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓(Samuel Moore Walton)
1996年的夏季對深圳人來說是酷熱的，然而電視和報刊上一條輪番出現的新聞更讓人心熱:全球零售業巨子沃爾瑪鵬城登陸!一時間，整個深圳為之轟動，人們爭先恐後，前往沃爾瑪在深圳的兩個落腳點——東郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的風采。

與百年老店西爾斯(Sears)相比，沃爾瑪(Wal-Mart)只能算是一個年輕的伙計，只有三十幾年的歷史，然而，就在這短短的三十幾年裡，沃爾瑪苦心經營，從鄉村走向城市，從北美走向全球，最終發展成了世界最大的零售店。1996年，沃爾瑪在全球的銷售額超過1000億美元，是西爾斯的3倍。在《財富》500強排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓(SamuelMooreWalton) 曾經被《福布斯》雜志評為美國第一富豪，為表彰其卓越的企業家精神，布希總統曾於1992年授予其「總統自由勛章」，這是美國公民的最高榮譽。

細分市場
沃爾瑪在創業初期，面對的是強大的西爾斯、凱馬特 (K-Mart)等零售業巨人。當時，這些大零售企業的網點都集中在大城市，無意進入小城鎮和鄉村。在他們的眼中，小城鎮不具備開設零售業的條件，他們的原則是，只有超過25000的城市才能考慮設店。而山姆卻認為，小城鎮潛力很大，是未來零售業發展的基礎所在。山姆採取了「農村包圍城市」的策略，將小城鎮作為他發展零售業的細分市場。山姆以州為單位，一個縣一個縣的建點，直到這個州基本飽和，再把目光投向下一個州。由州擴展到地區，由地區擴展到全國。
沃爾瑪擴展業務的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂部，每個顧客只要交25美元，就可以成為俱樂部的成員，享受批發價待遇。此外，山姆還通過兼並的方式，使連鎖店的規模超常規發展。1987年，沃爾瑪的店鋪總數達到了1000家，1998年已超過1800家，員工總數超過40萬。

在經營策略上，沃爾瑪首創「價銷售」法，在零售店裡打出「天天平價」的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召開經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價，沃爾瑪的口號是「為顧客節省每一美元」。事實上，沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。

1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票，1985年時價值達到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒「自由勛章」後不久，因癌症去世，其時他的財產已達到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業的紅火而暴富，通過利潤分享計劃，許多經理在退休時都成了百萬富翁，據報一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時賬戶中有26.2萬美元。
先進的管理手段

為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環節。一般的零售業都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發到各個分店。而沃爾瑪實行的是「統一訂貨，統一分配」。各分店的訂貨都先匯總到總部，然後由總部統籌訂貨。由於是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發價。訂貨成交後，由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負責把貨送到各個分店。分銷中心的地點都是經過認真研究的，產品由分銷中心運到分店的時間不能超過一天。

沃爾瑪的分銷中心在美國十分有名。據稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20幾個足球場那麼大，其裝貨月台可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月台有135個卸貨位置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊——「沃爾瑪運輸隊」，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼:這哪裡是連鎖店，簡直是一個「沃爾瑪商業帝國」!
與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應的，其他競爭者只能達到50%-60%。沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間，而其他競爭者則需要5天。

沃爾瑪分銷系統的效率在很大程度上要歸功於其先進的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費2400萬美元發射了一顆商業衛星，在此基礎上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計算機及衛星互動式通訊系統。憑借這套系統，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的進行對話，也可以進行新產品演示。

在沃爾瑪公司總部，有一台高速計算機，同全國24個分銷中心和2000多家連鎖店連通，通過商店付款櫃台掃描器售出的每一件商品，都會自動儲存在計算機內，當某一商品庫存減少到一定數量，計算機就會發出求救信號，要求總部安排貨源，並運往最近的分銷中心，再由分銷中心的信息系統安排發貨的時間和路線，整個過程不超過48小時。這種存貨管理，使公司能夠迅速掌握銷售情況，及時補充存貨的不足，做到既不積壓又不斷檔。
• 在零售業中使用計算機進行控制也許並不新鮮，但使用衛星手段在世界上可以說是獨一無二的，也許只有沃爾瑪能做得到。但正是這種高效的分銷和內部管理系統，使沃爾瑪的成本大大降低，加速了資金周轉，減少了庫存費用。據稱，沃爾瑪的商品運往商店的成本只佔3%，而其他競爭者則需要4.5%-5%，這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品。這是沃爾瑪成功的關鍵所在。

平價觀
為顧客提供平價服務是沃爾瑪的最大特色。提到平價服務，人們往往首先想到的是價格低廉，但沃爾瑪更看重服務的質量。沃爾瑪認為，價格低廉是平價的重要內容，但降低價格的同時，不能降低服務。為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在，在顧客花費一定的條件下，如能享受到超值服務，實際上就是獲得了平價服務。

沃爾瑪的超值服務具體體現在三個方面:

向顧客提供比滿意更滿意的服務。沃爾瑪要求員工，向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務。也就是說，一項服務，光讓顧客滿意還不夠，還應當想方設法，提供讓顧客感到驚喜的服務。山姆•沃爾頓說:「讓我們成為顧客最好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的服務，不斷改進服務，這種服務應當超過顧客原來的期待，沃爾瑪應當是最好的，它應當能夠提供比如何其他商店更多更好的服務。」

在沃爾瑪，這種「超值服務」的事例屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的員工，對突發心臟病顧客實施緊急救護，使其轉危為安;而一位名叫安迪的員工，主動延長工作時間，幫一位母親挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的晚會。

十步原則。沃爾瑪要求員工，無論在何時何地，只要顧客出現在十步的范圍內，都應該看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。

1998年5月，深圳市零售商業行業協會舉行中國零售經營管理技術研討會，邀請沃爾瑪與全國近300家零售商見面。多數零售商都希望能在會上聽到沃爾瑪的經商秘訣，但令他們失望的是，沃爾瑪的代表沒有提供什麼特別的方法，他們一再強調的是觀念的轉變。

成功法則

很多人都在總結沃爾瑪的成功經驗，還是讓我們來看看沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓是怎麼說的。沃爾頓在他的自傳《富甲美國》一書中，總結了事業成功的十大法則，這就是:
1.敬業。通過工作中的熱情克服身上的缺點。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，別人也會受到你的感染，這是提高工作效率的關鍵所在。

2.和下屬分享利益，視下屬為夥伴。沃爾頓主張以合夥制的方式來領導企業，鼓勵員工持有公司的股份，這樣員工也會把老闆視為同伴，從而創造出超乎想像的業績。

3.激勵員工。不光是物質刺激，要不斷出新點子，激勵、挑戰你的下屬。每天都要想一些新的、比較有趣的辦法來鼓勵員工，創造出一種奮發向上的氛圍。

4.交流溝通。凡事都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關心企業的發展。一旦他們開始關心企業的發展，什麼困難也不能阻擋他們。

5.精神鼓勵。金錢可以買到忠誠，但人更需要精神鼓勵。應當感謝員工對公司的貢獻，任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。
• 6.成功了要高興，失敗了則不要灰心。不要對自己過於嚴肅，盡量放鬆，這樣你周圍的人也會放鬆，充滿樂趣，顯示激情。當工作出現失敗時，穿上一套戲裝，唱一首樂呵呵的歌曲，其他人也會跟你一起歌唱。

7.傾聽每一個人的意見，讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實際情況，要盡量傾聽他們反映的問題和提出的建議，這是全面質量管理的內涵所在。

8.超越顧客的期望。給予顧客所需要的，在此基礎上再加上一點什麼，這樣顧客就會感激你，就會一再光臨你的商店。出現過錯時，要真心道歉，不要找借口。

9.控製成本。成本低於對手，才能創造競爭優勢。一個高效運營的企業，即使犯了錯誤，也能很快恢復元氣。反之，一個低效運營的企業，盡管顯赫一時，但最終會失敗。

10.放棄傳統觀念，走創新之路。

在其他人都在走老路的時候，如果你選擇了一條不同的道路，你就可能會發現機會，盡管這時有人會規勸甚至指責你，動搖你的意志。沃爾瑪剛起步時，很多人都認為:在一個不超過5萬人的小城鎮開折扣商店是沒有出路的，但沃爾瑪堅定地走自己的路，最終獲得了成功。

深圳攻勢

沃爾瑪進軍中國，首先看中深圳經濟特區，是有其長遠戰略考慮的，與其他歐美大型零售商一樣，沃爾瑪在進入中國前，對中國市場進行了數年研究，對人口、收入、地域環境、文化、政府宏觀政策等因素都進行了細致分析。他們估計，中國民間消費性支出在2003年將達到7340億美元，在未來幾年內是世界上增長最快的消費市場。沃爾瑪在中國的投資著眼於未來，他們提出，為了打開中國市場，可以三年之內不要利潤，這實際上是一種「先生存、後發展、再贏利」的思想。

沃爾瑪中國公司總裁鍾浩威先生曾經透露，公司准備在幾年內在中國開設200家連鎖店。選擇深圳為第一站是因為，深圳是一個移民城市，匯集了全國各地的精英，深圳沃爾瑪是培養銷售人才的學校。幾年後，公司就可以把這些員工派回他們的故鄉去當沃爾瑪的副總，深圳沃爾瑪連鎖店儼然成了沃爾瑪「北伐」的「黃埔軍校」，足見其戰略意圖之高超。

再來看一下沃爾瑪的廣告攻勢。1996年8月7日是沃爾瑪山姆會員商店試營業的日子。這一天，《深圳特區報》、《深圳商報》等各大報都登出了沃爾瑪「中國第一家」的大幅廣告。廣告詞中寫到:「沃爾瑪購物廣場，有我們實實在在的承諾，天天平價的感受。正牌商品帶給您質量的保證，親切的微笑服務讓您享受真正的購物樂趣。」廣告詞體現了沃爾瑪的特色，「沃爾瑪購物廣場通過積極采購和靈活配銷，努力使商品保持較低價位，盡量將利益轉讓給顧客。」「天天平價，始終如一」，「我們所做的一切，都是為您省錢!」廣告中清晰地標明了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店所處的位置，前往路線，途經的公交車。與廣告相輝映，報刊上同時還連載了「沃爾瑪的故事」，一時間形成了沃爾瑪旋風。據說，到山姆會員商店開業時，已經賣出了43000張會員卡。

沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓在談到沃爾瑪的經營特色時說:「我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等，」可以說，沃爾瑪的這些特點在深圳得到了很好的體現。沃爾瑪開業當天，人們就發現，這里不僅商品種類齊全，小姐熱情周到，更重要的是，價格比別的商家便宜一大截。康師傅方便麵，別處賣3.5元，這里的標價是2.8元，一碗面便宜7毛錢，對工薪階層來說，吸引力無疑是巨大的。沃爾瑪開業時擺出的100台低價位超大屏幕投影電視，一周之內全部售出。再看停車條件，深圳沃爾瑪購物廣場有150個停車位，深圳山姆會員商店有400個停車位，這在深圳商家是絕無僅有的。

眾所周知，零售業具有投資周期短、見效快、利潤高的特點。近年來，隨著人們生活水平的提高，國內商家紛紛把目光對准百貨商場，於是我們看到，一座座臨街平房在推土機的轟鳴聲中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。但令人遺憾的是，這些裝潢亮麗的建築沒多久就掛上了停業的牌子。商家們埋怨競爭，埋怨消費市場疲軟。應當說，這些理由無可厚非，但問題是，為何在這種情況下，外資連鎖店門前卻能車水馬龍，人流不斷?

沃爾瑪從鄉村起步，不過短短30幾年的歷史，沃爾瑪在創業階段應當說是十分艱辛的，它面對的是西爾斯等強大的商業巨頭，大城市的市場已被瓜分完畢。但沃爾瑪恰恰抓住這一點，獨辟蹊徑，開辟農村市場，一步步做起，以星火燎原之勢，後來者居上，成為美國乃至世界最大的零售商。在內部經營管理上，沃爾瑪講求平價，讓利給顧客，同時利用高科技手段，壓低成本，終於在同行業中取得了競爭優勢。看來，問題不在有沒有市場，而是能不能發現市場，利用這個市場給予的機會，發展壯大自己。
• 為顧客提供周到服務是沃爾瑪成功的一條基本經驗，也是它的競爭優勢所在。1992年布希總統親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾，探望病中的沃爾頓，並為他頒發「自由勛章」，沃爾瑪員工向總統夫婦高呼口號，使總統夫婦大為感動。沃爾瑪員工們呼喊的口號是:
一個Wal!
一個Mart!
那是什麼?
沃爾瑪!
誰是上帝?
顧客!
沃爾瑪中國公司總裁鍾浩威先生在談到這一點時曾說到，顧客要求什麼就做什麼，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在。「顧客是上帝，所有服務業都知道，但如何去做，如何做得更好，卻是零售商成敗的關鍵。」就拿平價這一點來說，很多人把平價僅僅理解為低價銷售，這是一種以貨品而不是以人為導向的經營理念。而沃爾瑪則強調把顧客放在第一位，尊重人，理解人，不僅為顧客提供一般的服務，而且還要提供出乎意料的服務。相比之下，我們看到，國內一些商店裡經常出現排長隊、挨白眼、甚至強行搜身現象，究其原因就是沒有堅持「以人為本」的經營理念。在這方面，實在是應當向沃爾瑪學點什麼

② 沃爾瑪進軍中國的戰略方式

1：沃爾瑪進軍中國的戰略方式分三步走，如下：
A採取收購
B合並
C戰略聯盟
2：沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。
3：沃爾瑪的自有品牌效應：
沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪「自有品牌」，推出「質優價更優」的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質；同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節省了中間環節，使售價比同類商品更具競爭力。

③ 山姆 沃爾頓創建沃爾瑪的經歷

薩姆·沃爾頓
Sam Walton
全球聞名的沃爾瑪公司是由薩姆·沃爾頓創立的，經過幾十年的奮斗，成為全球最大的零售業王國，2001年《財富》雜志全球500強排行榜上排名首位。薩姆·沃爾頓的財富取得如此快速，其實很簡單，那就是：低價、低價、再低價。
走進沃爾瑪公司的大門，映入眼簾的首先是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話。天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別，它是把低價銷售作為一種長期的營銷手段，堅持每一種商品都要比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中成本控制專家，因為只有將成本降至最低，才能真正做到天天平價。沃爾瑪的低成本主要依賴於以下幾個方面：
(1)採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝。
(2)加強與供應商的合作。由於采購量大，一般從工廠直接進貨，通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以在第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。
(3)強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
(4)嚴格控制管理費用。沃爾瑪的管理費用為公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
(5)減少廣告費用。沃爾瑪公司認為保持天天平價就是最好的廣告，在零售業同行中，它的廣告費用最低，但銷售額最大。沃爾瑪公司把為顧客提供超一流的服務擺在和「天天平價」同等重要的戰略高度。沃爾瑪宣稱：「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意。如果不滿意，可以一個月內退貨，並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以能夠這樣做，不僅僅是因為它在保持平價的同時，盡量采購當地的名牌優質產品，商品質量有保證，更重要的是它認為，重新奪回一個顧客所耗費的成本，比保持現有顧客要多5倍。
(1918-1992)
在20世紀的最後50年中，把美國夢的蓬勃生命力展現得最淋漓盡致的人莫過於薩姆·沃爾頓。經過幾十年的奮斗，薩姆·沃爾頓把美國阿肯色州的小鎮本頓維爾上一家毫不起眼的雜貨零售店，發展成為擁有4000多家連鎖店的全球零售之王和世界第一企業——沃爾瑪。
沃爾瑪是世界上最大的零售公司，他的總裁薩姆·沃爾頓，1982年被診斷患有毛狀細胞白血病，那時沃爾瑪公司有十幾億美元的營業額；1989年沃爾頓被診斷患有惡性骨髓癌，在1990年他對沃爾瑪下一個10年做出規劃，到2000年，公司的銷售額將達到1290億美元，從而成為世界上最
有實力的零售商，他的目標實現了。可他在1992年時離開了人世。
沃爾頓常說，金錢，在超過了一定的界限之後，就不那麼重要了。重要的是企業的規模。
迫近死亡往往使人的思維更加清晰。
對於薩姆·沃爾頓來說即是如此。1989年11月一個晴朗的日子，在得克薩斯里約·格蘭德的一處偏僻地帶，一次看似很小的事件，卻使薩姆發現生命對他來說是何等短暫。
沃爾頓一整天穿越在牧場草原，獵捕鵪鶉。回來後，卻發現把自己鎖在了營地一頭的冰屋外面。
沃爾頓和希勒站在他的冰屋外面，沃爾頓注意到有一扇小窗正開著，於是瘦削的他爬上牛仔的肩膀，試圖從小窗鑽進去，他成功了，但是一直在他耳邊叫的獵犬被窗子卡住，撞到他的胸部。
第二天早晨，他仍然覺得痛，但他沒在意，還是去打獵了。一天結束了，他仍然感到疼痛，而且這疼擴展到了上臂，比他幾個月來感到的那些說不清在哪兒的疼痛厲害得多。沒有辦法，沃爾頓覺得最好自己還是去請醫生檢查一下。他登上那架他幾年前買的�當然是用過的�雙引擎賽斯那小飛機飛往休士敦。
1982年，沃爾頓被診斷患有毛狀細胞白血病，這是一種血癌，能毀掉人體血液中的白細胞。自那以後，為醫療之事他一直往返於休士敦。沃爾頓一向活躍而精力過人。他常常很早就起床，工作了很久天才放亮。但是那一年，他覺得一天比一天疲乏、虛弱。起初，他認為可能是像妻子海倫不停抱怨的那樣，工作負荷太重。所以，盡管疾病使他很痛苦，但仍然開始委派更多的工作，把繁忙的旅行日程壓縮，並試圖通過打獵和打網球使自己放鬆。
即使這樣也無濟於事。所以，沃爾頓不得不去進行一次全面徹底的檢查，盡管他一直不喜歡去看醫生。阿肯色的醫生發現他的白血球數量少得令人不安。他們告訴他他患有一種慢性白血病至少已經有六七年了。是什麼引起的呢﹖他們不知道。有可能治癒嗎﹖他們也說不清楚。但沃爾頓完全可以得到錢所能買到的最好的醫護治療，所以他們建議他去休士敦的醫學博士安德森的醫院，那是全國最好的癌症研究中心之一。那兒有一位名叫喬治·魁賽達的腫瘤專家，正在使用干擾素對毛狀白血病進行實驗治療，這種干擾素是從白血球中精心提取出來的一種異常昂貴的物質。當時，需要300名捐贈者才能提供足夠的干擾素，為一名患者治療三個月，而每月的花費就要大約一萬美元。
魁賽達不是那種掩飾事實的人。按他的說法，標準的治療是先切除沃爾頓的脾，然後繼之以化療。但是，他告訴這位不幸的病人，這個療程也只有25％的成功率�這種成功，只不過意味著保證病人至少可以再活5年�。沃爾頓對做手術一向很反感，但是他一直都很有鬥志。他斷然地說，手術是不可能的。那麼，還有其他的選擇嗎﹖
事實上只有另外的一種選擇。魁賽達說，他可以成為一名接受干擾素研究治療的病人。這可能要冒險，比如可能會大出血或者感染；還有潛在的副作用，包括流感症狀和疲乏無力。但是，即使到那時為止，魁賽達為還不到十個毛狀細胞的白血病患者進行了干擾素治療，但很顯然，他對最初的成績表現了很高的熱情。他告訴沃爾頓說，這看起來可以幫助患者維持白血球的數量，同時會加強他們的免疫系統。他還說，這是一種實驗治療，到目前為止，盡管成績令人鼓舞，但還是處於起步階段。不管怎麼樣，他聳聳肩，最壞的結果也就是這種治療不起任何作用，他們還可以再考慮手術和化療。
成為實驗醫療的對象嗎﹖沃爾頓對此也不大感興趣，他需要好好地想一想。「他主要想確定一下治療不會影響他尤為繁忙的工作日程。」後來魁賽達回憶說。沃爾頓飛回本頓威爾的家中，告訴海倫他目前的處境，並且在1982年10月公司內部的時事通訊《沃爾瑪世界》上還發表了一封信。在信中，他把自己的診斷結果告訴了公司的41000名員工，他以慣常的認真態度和簡單方式對自己生病的嚴重性輕描淡寫，說在其他方面，身體還是很好的。
他信中採取的隨便態度幾乎沒有反映出他的真實感覺。在商業中，他可以憑借多年經歷磨煉出來的敏銳直覺迅速做出種種決定。但是這件事卻不同，他完全不知道該怎麼辦了。他花了整整一個月的時間考慮該怎麼做，然後還是飛到休士敦去詢問關於治療方面的更多問題。魁賽達迎候他的同時給他帶來了新的消息：醫生們已經發現了如何使用遺傳工程選取人工干擾素，使得這種物質更容易獲取——若不是這樣的話，對於沃爾頓來說，干擾素的獲取恐怕就已經是一個問題了。沃爾頓嚴格地詢問魁賽達及其他醫生們這種治療可能要冒的風險，以及可能產生的良性的效果。魁賽達直率地告訴他，因為這種葯太新了，所以還有很多有待於了解的東西。沃爾頓回到家，又考慮了漫長的一個月，最後終於決定他要嘗試一下這種治療。
他學會了如何給自己注射以及如何請別人為自己注射。他的整個療程在前六個月需要每天注射干擾素，而另外六個月需要每周注射三次。治療還不到半個療程，疾病就被控制住了，白血病在慢慢地消退，後來就不再有什麼困擾了。
這一切居然變得輕而易舉。
那大約是七年前的事了。自那以後，白血病實際上就沒再困擾過他，盡管每年他都繼續去魁賽達那兒做幾次檢查。這次打獵之前三個月，他還去了醫生那裡。魁賽達對沃爾頓白血球的細微變化已經引起了注意，但他沒有能查明原因，因為沃爾頓不願在此滯留3天，以便魁賽達醫生能把他腦子里想的付諸實踐。
現在，當沃爾頓帶著胸腔和胳膊怪異的疼痛出現時，醫生們從他的髖部取了一些骨髓，通過化驗分析，發現他患了惡性的骨髓癌——多發性骨髓瘤。
這一次，魁賽達的預測更為殘酷，沒治了。他說，這是一種挑戰性大得多的疾病。化療和放射療法有可能使它消退，但是使它不再復發就太困難了。
治療也會更艱難。沃爾頓並沒有遭受來自干擾素治療的嚴重副作用的困擾。但是，魁賽達警告說，他應該對放射療法以及化療消耗功能做好准備。除非他很幸運，否則疾病本身就會帶來疼痛的感覺，有時候甚至會是劇烈的疼痛。他的骨頭已經受到了損害，而且很脆弱。他會變得越來越虛弱，而且更容易疲乏。
沃爾頓對魁賽達比第一次更有信心。但是，他還是仔細向醫生提出了各種問題。是否還有其他的治療方法，比他們可能要嘗試的要更自然一些的﹖其他的都不說，化療和放射療法聽起來好像太費時間了。在家庭的協助下，尤其是在兒子約翰的幫助下——約翰的女兒也已患了癌症，沃爾頓研究起不同的治療方法，接二連三地向醫生詢問關於自然療法、非常規療法、維他命等所有可能取代或是減少化療和放射療法的方法。
他與「抗癌者組織」聯系，這是依阿華州一個非盈利性組織，為癌症患者提供關於癌症研究以及治療�包括醫療以外的其他療法方面信息的一個交流中心。沃爾頓一向是個有條不紊的人，否則，他也不會取得今天的成就。但是，他很快明白，骨髓癌無疑將是致命的。最後，沃爾頓沒有辦法，只好接受常規的化療和放射療法。
沃爾頓對於死神會隨時降臨有什麼反應呢﹖這一點很難講。他一向熱情洋溢，為員工們鼓舞士氣，他從中得到明顯的快樂；他把與店員們的談話都變成了鼓動大會；然而，他卻是一個特別不願與人交流思想感情的人。除了有時與海倫說一說，他幾乎從來不談論自己。海倫也和他一樣，是個嘴很嚴的人。威廉姆·Ｈ·恩菲爾德，沃爾頓40多年的老朋友，說過這樣一段話：「從個人的角度，我對海倫和薩姆的熟悉程度可能超過這里的任何一個人，但是對於他們，我還是有很多的不了解，而且我也從未試著去了解。」
假設驅使沃爾頓重新審視自己的一生，不知道他是否會早一點放慢生活的節奏，多花一些時間陪伴海倫和孩子們；或者他是否應該對那些為建造他的零售帝國而傾注心血的人們更溫和一些。這些設想的確是很誘人的。
誘人，但是很可能是錯了。最終，當死神越來越臨近，沃爾頓確實承認他深夜裡開始產生關於生存的疑問。但終於，這些好像只不過剛剛開始就很快消失了。
這些都是以後的事了。在他的診斷結果出來後，他又去獵捕更大的鵪鶉了。
沃爾頓常說，金錢，在超過了一定的界限之後，就不那麼重要了。
他對於自己財富的態度很冷靜。這種公眾形象報道在他對一次股市暴跌的反應中進一步得到證實。1987年10月19日股市行情暴跌，道瓊斯工業指數一天內下降508點，沃爾瑪的股票比一周前的價格跌落32％，使得沃爾頓損失凈值17億美元。沃爾頓那天去小石城與阿肯色其他一些公司的領導人一起就高等教育問題開了一次記者招待會。當他到達市長比爾·柯林頓的辦公室時，記者詢問了他對這次股市暴跌的反應。
「錢不過是些紙片而已，」他說，看起來好像很平靜的樣子。「我們創業時是如此，之後也一樣。」
錢並不重要，重要的是企業的規模。他的目標永遠是那麼大膽。1976年，125家零售店當年的銷售總額為3.43億美元。沃爾頓曾信心十足地公開許諾，五年之內，他將使銷售額達到現在的三倍。「如果你願意，現在可以把它寫到牆上。」他對珍妮特·瑞蒂斯說。瑞蒂斯是一位作家，正在為《金融世界》寫一篇關於沃爾頓的專訪。「到1981年1月31日，我們會達到10億美元的營業額。」結果是，沃爾瑪比他預定的日期提前一年就達到了12.5億美元的營業額。
到1985年，沃爾瑪公布了它64億美元的銷售額，仍然排在凱瑪特(220億美元)和西爾斯(250.3億美元)的後面，這時沃爾頓和格拉斯已經在公開談論要成為全美最大的零售商。
現在1990年，沃爾頓開始對沃爾瑪下一個10年做出規劃。他認為，趕上西爾斯和凱瑪特沒有問題，今後的兩年就能做到。他很有把握，所以他也許能活到親眼見到的時候。他對有關沃爾瑪的潛力挖掘方面興趣更濃。
第二年，在一年一度的大會上，他向歡欣的股民們滿懷信心地宣布計算結果：不論他是否還健在，到2000年，沃爾瑪的銷售額要增加五倍以上，達到每年1290億美元——遠遠超過西爾斯和凱瑪特，從而成為世界上最有實力的零售商。
現在，他的目標實現了。

④ 什麼是沃爾瑪驗廠

沃爾瑪驗廠指的就是沃爾瑪對其供應商工廠進行相關的審核工作，下面是具體的審核流程：
審核前見面會
審核人員抵達工廠後，先與工廠管理人員見面。工廠管理人員應提供填好的工廠調查表。此階段，審核人員還將核實工廠的營業執照，並對工廠提交的資料一一核實確認。
工廠巡視
審核前見面會結束後，審核人員將在廠區內巡視。一般情況下，審核人員進行巡視時，只需要工廠管理人員的最低限度協助。在盡可能少的監視之下，審核人員才能以最有效的方式進行審核。當然，因工廠規模不同，巡視所需時間會有不同。
審核人員將在生產區與工廠員工進行簡短對話，詢問機械操作及其它與Wal-Mart《供貨商標准》相關的問題。此外，審核人員可能會測量空間、測試防火設備及其它設備是否處於受控狀態，並檢查維修、保養記錄。
巡視結束時，審核人員將要求提供有關人事、工時及工資記錄的文件。
工資審查根據工廠規模大小而定。
員工訪談
員工訪談屬於評估行為守則（《供貨商標准》）問題的行業標准。Wal-Mart 認為了解員工意見是審核程序中不可缺少的一環。審核結果及發現的情況可以通過這類面談獲得確認。
員工訪談應在生產區以外單獨進行。工廠管理人員應提供一間單獨的面談室。面談時，工廠管理人員或其代表不得在場。
面談員工人數不少於15人，最多不超過 25人，具體人數視工廠規模而定。面談對象應為代表廠內男女員工、從廠內不同部門挑選出來的代表。此外，最好選擇關鍵生產崗位的員工。通常，審核人員將在巡視工廠時挑選好面談物件。如文件審閱過程中發現一些問題，也可以隨時能請相關員工前來面談。
工廠文件審閱
為進一步確保Wal-Mart《供貨商標准》的正確貫徹、執行，Wal-Mart或Wal-Mart指定的第三方將會採取工廠現場檢查等措施，以確保《供貨商標准》得到正確貫徹、執行。未能通過工廠現場檢查或拒絕接受工廠現場檢查、相關文件檢查的供貨商將面臨立即取消剩餘訂單、商品拒收、退貨、終止業務往來等後果。
總結會議
按照事先安排進行審核時，工廠管理人員代表及/或供貨商須在場，並在提出改善措施等內容的現場報告上簽字確認。審核人員將在總結會議上與廠方一起總結審核結果，並與工廠管理人員討論發現的不符合Wal-Mart公司《供貨商標准》之處。 審核人員將編寫一份現場報告，內容包括審核過程中發現的違規行為及改善措施建議。 總結會議期間，審核人員將討論現場報告中指出的問題及提出的改善措施。工廠管理人員及審核人員應在現場報告上簽字確認。這樣可確保工廠管理人員也有一份關於問題（違規行為）及補救建議記錄。
工廠管理人員應採取措施處理現場報告中指出的問題。工廠管理人員應在跟進審核見面會時，將編寫好的《行動計劃》提交給審核人員。跟進審核期間，審核人員將確認措施的執行情況。 供貨商及/或工廠應多與區域辦事處聯系，就現場報告的問題及/或建議及時溝通。

⑤ 沃爾瑪超市的自家品牌的商品是不是自己生產的

你好，
沃爾瑪它們都是找代工廠的，這樣做可以解決很大的成本，小米公司就是這樣，所有的產品都是找代工廠，然後貼上自己的品牌，
謝謝
望採納

⑥ 不同時期沃爾瑪採用了哪些不同技

一．沃爾瑪公司的競爭戰略
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進入中國市場。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元
利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元
商店數 9 32 276 1528 3000多家
表1 沃爾瑪的發展歷程

從表1可以看出，沃爾瑪連續50年的高速擴張，每隔10年就上一個台階，直至今日仍未停止。那麼是什麼使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對於目前經濟效益普遍滑坡的國內大型商業企業來說，可以起到借鑒作用。
（一） 天天平價
當你走進沃爾瑪的大門，映入你眼簾的一定是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話，我們不難想像出這句話對於沃爾瑪的重要程度。
天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產品時才使用，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。
沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪公司的低成本主要依賴於以下幾個方面的控制：
1．進貨成本控制
進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,並使零售企業在激烈的競爭中佔有主動權,形成企業經營的良性循環。在進貨方面,沃爾瑪採取了以下做法降低成本:一是採取中央采購制,盡量實行統一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由於數量巨大,其價格優惠遠遠高於同行,形成他人無法比擬的優勢；二是買斷進貨,並固定時間結算。由於零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛採用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,並固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴；三是和供應商採取合作的態度。沃爾瑪由於采購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。由於效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。
通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯系系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，並形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢
3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對於行政費用的控制到了極點，如采購費用規定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。
表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目 沃爾瑪 行業平均水平
進貨費用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2天 5天
管理費用（占總銷售額的比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%

5.採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。
6.和供應商採取合作的態度，沃爾瑪由於采購量巨大，一般從工廠直接進貨，並同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。
7．其它費用控制 沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的環節上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、傢具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多採用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持「天天平價」,就是最好的廣告。在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。

（二） 滿意服務
在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:「1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。」
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起於零售業，
其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細致
盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,於是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說:「讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要。」
沃爾瑪的顧客滿意還不僅僅停留在前台的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應該學習的服務深度。圍繞商品經營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變為價值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經。
由於顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規范化的服務標准。這些服務標准十分具體簡潔,絕不含糊。
例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:「我保證:對三米(10 foot)以內顧客微笑,並且直視其眸,表達歡迎之意。」在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:「顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。」
沃爾瑪還宣稱:「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不願失去一位不滿意的顧客。
方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環境構造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪的做法：
★免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
★免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
★商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。
★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用 �因為商品價格中不含送貨成本�。
★開到鄉鎮。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開店。
★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。
★爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。
沃爾瑪這種方便顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是我們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是「事事以顧客為先」的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。「顧客永遠是對的。」這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。`
二．沃爾瑪的企業文化
引：有三項基本信仰Three Basic Beliefs

•尊重個人Respect for the Indivial
包括：直呼其名， 機會均等，公僕領導，信息分享，
門戶開放，基層調查，接受差異，同事參與
•服務顧客 Customer Service

•追求卓越 Strive for Excellence
包括 ：誠實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王 晉升和調職，評估，培訓
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點。
（一）重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。沃爾瑪公司創始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予「薩姆•沃爾頓企業家」的稱號。公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。
（二）提出「員工是合夥人」的企業口號
薩姆非常重視人的作用，他說：「這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。」他一直致力於建立與員工的合夥關系，並使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
薩姆將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
「薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」——美國Kmart連鎖店創始人哈里•康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆•沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務的事業而奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
「來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！」
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆•沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是薩姆•沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮上發展時就逐漸形成的。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。
（四）別開生面的「周六例會」
沃爾瑪的「周六例會」最能體現其企業文化。每周六早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾•邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期性。」
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。
（五）培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才並給予他們進一步培訓的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
三．沃爾瑪的人力資源
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業。1962年沃爾瑪創始人山姆•沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮投資經營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以「售價最低、保證滿意」作為企業的經營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區域性零售公司，80年代又發展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業龍頭達十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業榜首。之後持續增長，90年代再創全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創業以來最為輝煌的一年。在《財富》雜志公布的全球2001年度500強企業的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至於全球企業的第一把金交椅。
那麼究竟是什麼使沃爾瑪在短短的30年時間內打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才

⑦ 沃爾瑪連鎖超市的配送模式

沃爾瑪連鎖超市的配送模式是通過配送中心將門店物流集中管理，即，由供應商將貨物運送到指定配送中心（Hub），再由沃爾瑪用自己的運輸團隊將那些集中於配送中心的貨物分發到各零售門店（Spoke）。

目前沃爾瑪80%的貨物都經是由配送中心集中發貨的。與供應商直供的物流體系相比，集中配送模式能夠更好的發揮規模效應，並通過信息化、電子化管理降低物流成本、縮短存貨周期和加強貨品控制，結果沃爾瑪的物流成本僅相當於銷售額的2%左右。

沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

(7)沃爾瑪平板電腦代工廠擴展閱讀

沃爾瑪配送中心的面積一般在10萬平米左右（10倍於其標准零售店面），標准輻射半徑為250英里（約合400公里），僱傭500-1000名人（含臨時工），最多可服務於75-100家門店。配送中心的運營成為公司日常經營最重要的組成部分，發揮著整個配送網路的「中心軸」作用。

在中國，沃爾瑪同樣採用了集中配送模式，目前已經落成並投入使用的配送中心有3個，第4個配送中心正在籌劃中。

2003年沃爾瑪在天津建立了中國區的第一個配送中心，該中心負責整個北方地區的門店配送。天津配送中心的總建築面積45.5萬平方英尺（4.2萬平米），並擁有140個貨車工位，2007年擴建後可服務於90個零售門店，僱傭員工300人。

參考資料來源：網路-沃爾瑪

⑧ 沃爾瑪超市的進貨渠道是什麼

一般是通過不同的貿易公司進貨的，並不是廠家直接對接銷售，商品流通企業有個名詞叫「KA」重點客戶。一般貿易公司的KA對象就是沃爾瑪這類超市。而這些貿易公司規模參差不齊，所以超市裡面的商品不見得百分之百有質量保障。為什麼沃爾瑪不直接找廠商？因為商品種類繁多如果找生產商會是一個相當龐大的工程，一個貿易商往往會帶來幾個品牌的數十種產品，因此中間貿易商，成了最好的選擇。