北極光鄧鋒網路安全

『壹』 怎樣理解合夥創業，風險同當

一個人干有一個人的好處，合夥有合夥的利益，到處都是合夥成功的標志，一個人的承受能力是有限的，而且有時候想要做一個大事業的時候，就需要有合作夥伴的資金，合作夥伴的建議等等，一個人很多時候忙不過來，也承受不起。

選好一個合作夥伴是最重要的，否則辛苦得來的企業就只能付諸東流了，有人說合夥創業就像是婚姻一樣，選對了那就是長盛不衰，越過越甜美，選錯了，那就是三天一大吵，兩天一小吵，最後導致的只有離婚。

在創業的開始階段，由於資金、人才、經驗的不足，又沒有家族公司那樣的條件，這時選擇一個或幾個志同道合的朋友，合夥開創工商業的成功之路，是許多公司老闆的強烈願望。

歷屆大學生創業計劃大賽或商業比賽中，一般是團隊合作，集體勝出；在矽谷流傳著這樣一條不成文的「規則」：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊，幾乎就是獲得風險投資的保證。雖然，這有些誇大其詞，卻蘊含這樣的事實：創業已非純粹追求個人英雄主義的行為，團隊創業成功的幾率要遠高於個人獨自創業。

讓我們看一個合夥創業的案例：

華帝熱水器的創業群體被人稱為是「七星北斗陣」。7個「發小」都來自廣東中山市小欖鎮的農民家庭，他們打破了中國人「一人是條龍，三人是條蟲」的偏見，樹起合夥創業的大旗。

1978年，鄧新華、黃文枝、潘權枝、李家康4人一起被分配到了一家鎮辦機電廠工作。他們工作勤奮，都成為了業務骨幹，1980年黃文枝還當上了主管生產的副廠長。然而1981年，機電廠卻因多種原因而被鎮里關閉了，員工全部解散。與此同時，黃啟均在一家鎮辦農具廠當鐵匠，是廠里鍛焊高手楊建輝的徒弟，關錫源則在一家鎮辦印刷廠當排字員。

1991年底，7位老朋友偶然間聚到一起，此時每個人都事業小有成就。沒有了生存的壓力，就有了發展的苦惱，他們商量著日後的發展大計。開燃氣用具配件加工廠的黃文枝說：「我的廠最近一年給幾家燃氣灶具生產廠提供配件，每個月的要貨量都在大幅遞增，證明生產灶具是有利可圖的。」大家一聽來了興趣。

1992年4月，7人一致推舉鄧新華為董事長，黃文枝為總經理，將企業更名為中山華帝燃具有限公司。在股權分配上，村政府佔30％，餘下的7人平分，各佔10％，而黃啟均和關錫源均以管理和營銷知識入股，這在當時的中山市可謂是一大新聞，7位股東表現了驚人的膽識與氣魄。7位老闆都沒有讀過大學，最高也就高中畢業。7個人開始遵循「各盡所能，各取所長」的基本原則，進行了合理的簡單分工，每個人兼任一個部門的經理。同時，他們實行民主集中制，在重大決策問題上，7個人中有4個人贊成即算通過，徹底杜絕了個人獨裁決策的失誤，從制度上保證了華帝的健康發展。他們還約定了「不許親屬進華帝」的「君子協定」，從制度上堅決根除個別董事培植親近勢力的可能性。

華帝熱水器的崛起，源於當時所有的燃氣灶具都不注重品牌形象，產品缺乏差異性這一問題。他們率先發現問題，並聘請專業形象設計公司為企業導入「CI策劃」，公司銷售、宣傳等事務用品全部按規范「CIS'』化，使得華帝氣派典雅的高品位形象很快得到了消費者認同，逐漸在熱水器市場成為一支奇兵。

沒有知識優勢，憑借著膽識、合夥人的信任、齊心協力與規范管理，華帝熱水器終成大器。從華帝的成長中不難看出合夥創業比單槍匹馬有著獨特的優勢，也就是通常講的一加一大於二。

合夥創業有很多不可抵擋的優勢，讓創業從開始就有競爭力，它的優勢主要表現在：

1．資源共享：不管創業者在某個行業多麼優秀，他都不可能具備所有的經營管理經驗，而藉助團隊就可以擁有企業所需要的一切。例如顧客經驗、產品經驗和創業經驗等，而且人際關系網路也能更多地幫助創業者。

2．群策群力：由於組成合夥創業的基石在於創業遠景與共同信念，因此團隊能夠提出一套能夠凝聚人心的遠景與經營理念，形成共同目標、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎。在決策時可以群策群力，這些正是企業生存發展的堅固基石。

3．風險共擔：團結就是力量。許多時候，創業者在創業過程中會遇到很多麻煩，如果完全親手解決，可能會花費大量的精力和金錢。而團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。

裝飾公司的老闆曾先生就是這樣考慮的，他大學畢業後把兩位十幾年的兒時夥伴「拉下了水」，經營一家知名食品的專賣店。現在生意經營得較為如意，他們現在商業旺地廣州中華廣場地段經營，准備再到北京路尋找店面開分店。曾先生說，單干有單乾的好處，但是合夥的好處更多。

無論是在資金上還是人力上，合夥人都可以互相協助。最開始創業的時候就是考慮到這個問題，怕自己一個人的力量不夠，也怕自己一個人承受不起這樣的風險，畢竟眾人拾柴火焰高，曾先生認為，只要大家都信得過對方，又有共同的創業目標，就可以合夥創業，這樣大家都輕松很多。一個人創業的壓力很大，發展也很慢。

一個美國老闆在回憶開辦自己的公司時說道：「當我自己開始干時，像許多其他人一樣，也想成立個合夥公司，而且我也物色了幾個合夥人。當我做完市場調查後，我得出的結論是：風險挺大的。我想：以我自己的能力可能還辦不了公司，如果我有幾個可以依靠的人，這事可能容易得多。」

因此在創業之前就要調查好市場的風險。

總之，由於沒有人會擁有創立並運營企業所需的全部技能、經驗、關系或者聲譽，因此，從概念上來講，如果想要創業成功，就必須組成一個核心團隊。團隊成員對創業者來說將發揮不同作用：他們或是合夥人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創業過程中可能出現的一些問題。

案例一：1998年，鄧鋒與同班同學柯岩共同創辦了Netscreen網路安全公司，6年後，Netscreen成為全球第三大網路安全設備公司。公司於2001年在納斯達克成功上市，2003年市值達40億美元。

案例二：1996年，鄧傑與兩位清華校友共同創立了ACD公司，2001年成功完成ACD公司與UT斯達康的並購，隨即出任UT斯達康ACD部門總裁。

案例三：周雲帆和楊寧，1997年在美國斯坦福的同學，1999年回國共同創辦China Ren網站；2002年創立空中網，致力於發展彩信、WAP、JAVA等2．5G移動增值業務；2004年7月空中網成功在美國納斯達克掛牌上市。

事實表明：由研發、技術、市場、融資等方面組成的優勢互補創業團隊，是創業成功的必要條件。一項調查也顯示，在創業成功的公司中，70％都屬於合夥創業。

但是並不是說所有的合夥創業都可以成功，也見到了許多不成功的例子。創業者中類似這樣合合分分的事情似乎天天都在上演。一項調查顯示，中關村每天新誕生20家公司，但同時又有至少兩家公司歇業或散夥，親朋好友合攢一家公司，創業時能志同道合，但稍有起色便鬧分家，甚至對簿公堂。相對於大企業來說，中小企業的合夥人「分手」事件更多，對企業的影響也更大。

據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭5年中順利存活，而在另一家機構所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立後的5年後創業團隊還保持創立初期的完整。

與家族公司不同，合夥公司缺乏血緣這種天然的紐帶。因而更容易分崩離析。合夥開公司之所以壽數不長，大都是因為在合作之初，公司面臨一系列的問題要解決，大家專心於創業，對名利、地位的爭奪不太熱衷。當公司發展起來後，名利開始在個人心中發酵了，每個人都有了私心。就這樣合夥公司開始出現了裂縫，雖然還不至於立即翻臉，但是一個公司內部出現這樣各懷心思的人，公司的經營怎麼能不走下坡路。

矛盾出現後，最徹底的解決辦法是「分家」，許多公司被一拆兩半，甚至是一拆幾半，這樣的了斷徹底倒是徹底，只是好端端的公司哪能經歷這樣的折騰，分家後無論資本和人才都不能和以前相比，競爭力馬上下降。許多合夥公司在分家後一蹶不振，就是這樣的原因。

連中國房地產「大鱷」潘石屹都經歷過這樣的事情，他被昔日公司合作的3位小股東告上了法庭。此番將潘石屹推上被告席的，卻是多年前與他一起打拚創業的夥伴。

這3名昔日的夥伴認為，潘石屹通過整體轉讓股權的方式清洗了他們的股份。創業時的「難兄難弟」忽然變得與他們所創業的公司沒有關系，這3人為此向潘石屹索要一億元，北京市高級人民法院處理了這起罕見的小老闆告掌門人的億元大案。

不管最後得到的結果怎麼樣，導致這樣的結局都是大家所不想要的，合夥就想要讓集體的力量發揮到最大，可是只要一分心了，合夥就算是失敗了。所以，在合作的時候一定要注意一些事情的選擇。

『貳』 由天使人投資成功的人.

中國最活躍的天使投資人

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北極光風險投資基金資深合夥人鄧鋒

北極光風險投資基金資深合夥人鄧鋒擁有南加利福尼亞大學的電腦工程系碩士、清華大學電子工程學碩士、 和沃頓商學院的工商治理碩士學位。1997年，鄧鋒與好友柯嚴和謝青創建了NetScreen技術公司, 使之成為世界上領先的網路安全設備供給商之一。2001年NetScreen在美國納斯達克上市。2004年NetScreen被Juniper Networks以40億美金並購。在創建NetScreen公司前, 鄧鋒曾服務於英特爾公司。
2005年，鄧鋒與柯嚴創建了北極光風險投資基金，集中投資於與TMT 領域相關的具有中國戰略的企業，先後投資了珠海矩力、展訊通信、紅孩子及知名網上婚介百合網等項目。鄧峰本人也以天使投資人的身份介入十幾家初創型企業。
金山軟體CEO兼總裁 卓越網創始人 雷軍
雷軍金山軟體CEO兼總裁，卓越網創始人。1969年生於湖北仙桃，1991年畢業於武漢大學計算機系，1992年加入金山，1994年出任北京金山總經理，2001年出任金山總裁，2003年初至今任金山CEO兼總裁。2000年創立卓越網，任董事長，2004年卓越網被亞馬遜收購。出售卓越網後，套現數千萬元。
雷軍是業內活躍的天使投資人，2005年投資由卓越老部下陳年創立的我有網，從事虛擬物品交易。同年也投資由網易前總編輯李學凌創立的多玩網和狗狗網，此公司最近獲得300萬美元風險投資。據稱，雷軍投資的另一家3G門戶目前已躋身業內三強。
A8創始人兼CEO 劉曉松
A8創始人兼CEO。1980 年就讀於湖南大學，1984 年就讀於電力科學院獲得工學碩士，1991 年就讀於清華大學，攻讀博士學位研究生。在電力系統精密測量、計算機視覺、人工神經原理論等領域深入研究並取得突出成果。科技與經濟專家委員會委員；中國電子工程學會高級會員；深圳市高新技術協會副會長。 中國互聯網協會行業自律工作委員會網路版權聯盟副主任。
劉曉松先後創立信力德系統有限公司和A8 音樂集團，並投資目前市值和營收最大的中國互聯網公司騰訊。劉曉松的眼光可見一斑。目前，融資數千萬美元的A8音樂集團是國內最有可能率先以數字音樂概念上市的互聯網公司。劉曉松的個人投資也集中在互聯網領域。
新東方學校創始人之一 錢永強
錢永強新東方教育科技集團董事、新東方學校創始人之一、教育專家。1972年生。 1994年北方工業大學畢業，在新東方開創GRE和GMAT課程，同時任某期貨公司經紀人。1997年赴美國耶魯大學攻讀MBA。2000年6月回國創立新東方教育在線，開設遠程教育和網上書店。
錢永強最近幾年把主要精力放在了IT業，並在無線和互聯網領域投資獲得成功。2005年以1億美元出售了其創立的聯東偉業，正在投資的一些互聯網項目也都非常熱門，例如目前中國最大的交友網站世紀佳緣、我愛卡網等。
空中網總裁 楊寧
楊寧空中網總裁。1975年出生，1994年就讀於密歇根大學電機工程系，1997年就讀於斯坦福大學電機工程專業，1999年創建ChinaRen，任首席技術執行官，2000年ChinaRen和Sohu合並後，任搜狐公司技術副總裁；2002年創建空中網，任總裁。空中網在2003年1月全面盈利。
楊寧的身價與周雲帆在伯仲之間。作為天使投資人，楊寧與周雲帆共同投資了億友網(yeeyoo.com)。2006年，全球第一家上市、歐洲規模最大的婚戀交友網站Meetic.Com以2000萬美元收購了億友網七成股份。
紅杉中國創始合夥人 沈南鵬
紅杉中國創始合夥人。耶魯大學MBA畢業，曾在花旗等國際機構工作。1999年，與梁建章合資創辦了攜程網，沈南鵬擔任過攜程網的執行董事、首席財務官。2005年8月，沈南鵬離開攜程，加入紅杉資本，出任創始合夥人。
進入紅杉之前，沈南鵬在投資領域已相當活躍。2002年，沈南鵬以個人身份參與投資的企業包括分眾傳媒、金豐易居、中華學習網、一茶一坐、岩漿數碼等。
天下互聯科技集團董事長兼CEO 張向寧
天下互聯科技集團董事長兼CEO，中國萬網前任董事長兼CEO，現任中國萬網副董事長。1972年生於北京，16歲考入北京師范大學物理系，兩年之後主動退學創業；1993年，賺取了人生中第一個100萬元；1995年，與兄弟張向東創立中國萬網，並在中國首次掀起「互聯網域名保護運動」；2000年，率領萬網獲得了IDG和新橋投資的兩輪風險投資。2000年底離開萬網開始二次創業，成立VeryE公司，並在再次獲得風險投資後重組為天下互聯科技集團」(Tixa Group)。
近幾年來，張向寧以天使投資人的身份介入TMT領域的初創企業，投資的項目包括天津的海量[url=http://51dev.com]信息[/url]，和上海的一家OA軟體公司。
盛禹銘集團董事長、榮碩科技董事長 張醒生
張醒生現為盛禹銘集團董事長、榮碩科技董事長，專門向圍繞互聯網增值業務的創業者提供啟動資金。1977年畢業於北京郵電大學,1999年獲挪威治理學院[url=http://51dev.com]信息[/url]通信治理碩士學位。2003年4月出任亞信科技(中國)有限公司首席執行官兼總裁，後兼任副董事長。此前他於2001年3月就任愛立信(中國)有限公司執行副總裁兼CEO。在加入愛立信之前，張醒生先後就職於北京長途電信局、北京電信治理局及中國國際通信建設總公司。
2005年4月張醒生離開亞信，開始活躍在天使投資領域，將投資方向鎖定在定位服務、搜索引擎和[url=http://51dev.com]信息[/url]娛樂三個方面。張醒生先後與實華開CEO曾強共同投資重組了動漫企業天維源創，以個人身份投資盛禹銘集團和數字視頻廠商榮碩科技，並聯合朋友組織了定期舉辦的「天使投資人沙龍
奇虎網(Qihoo)董事長 周鴻禕
周鴻禕現為奇虎網(Qihoo)董事長，自稱「中國天使投資第一人」。1970年出生於湖北，1995年畢業於西安交大治理學院系統工程系獲碩士學位。畢業後就職方正集團，先後任職研發中心副主任、事業部總經理。1998年10月創建 3721公司，開創中文上網服務。2004年1月，雅虎出資1.2億美金購買香港3721公司，周出任雅虎中國區總裁。2005年8月加盟IDG。 2006年，周出走IDG，成為全職天使投資人。
目前其投資的奇虎網(Qihoo)已經成功獲得數千萬美金的風險投資。目前排名PHP社區軟體第一的Discuz！也為周鴻禕所投。周鴻禕投資各家初創公司後，對公司治理介入頗深。
網訊公司(WebEx)創始人 公司總裁 朱敏
朱敏網訊公司(WebEx)創始人、公司總裁及首席技術執行官，同時是美國最大的早中期聞名風險投資企業NEA(NewEn- terpriseAssociates)的風險合夥人。NEA是美國最大的風險投資公司之一。公司治理著90億美元的資金，到目前為止已投資了500多家高科技公司，所投資公司中已上市公司的總資產超過1000億美元。朱敏1982年畢業於浙江農業大學。1984年作為浙江大學工業治理系教育部代培出國研究生，1985年獲得美國斯坦福大學工程經濟系統系碩士。1989年，朱敏創建FutureLabs，1996年創辦WebEx公司。
2002年，朱敏在杭州浙江大學四周開始了他以『Min』s Lab』為平台的天使投資生涯。2003年，朱敏成為杭州一家研製激光測試儀器公司的天使投資人，獲利豐厚。

『叄』 如何去找天使投資人

中國最活躍的天使投資人

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北極光風險投資基金資深合夥人鄧鋒

北極光風險投資基金資深合夥人鄧鋒擁有南加利福尼亞大學的電腦工程系碩士、清華大學電子工程學碩士、 和沃頓商學院的工商治理碩士學位。1997年，鄧鋒與好友柯嚴和謝青創建了NetScreen技術公司, 使之成為世界上領先的網路安全設備供給商之一。2001年NetScreen在美國納斯達克上市。2004年NetScreen被Juniper Networks以40億美金並購。在創建NetScreen公司前, 鄧鋒曾服務於英特爾公司。
2005年，鄧鋒與柯嚴創建了北極光風險投資基金，集中投資於與TMT 領域相關的具有中國戰略的企業，先後投資了珠海矩力、展訊通信、紅孩子及知名網上婚介百合網等項目。鄧峰本人也以天使投資人的身份介入十幾家初創型企業。
金山軟體CEO兼總裁 卓越網創始人 雷軍
雷軍金山軟體CEO兼總裁，卓越網創始人。1969年生於湖北仙桃，1991年畢業於武漢大學計算機系，1992年加入金山，1994年出任北京金山總經理，2001年出任金山總裁，2003年初至今任金山CEO兼總裁。2000年創立卓越網，任董事長，2004年卓越網被亞馬遜收購。出售卓越網後，套現數千萬元。
雷軍是業內活躍的天使投資人，2005年投資由卓越老部下陳年創立的我有網，從事虛擬物品交易。同年也投資由網易前總編輯李學凌創立的多玩網和狗狗網，此公司最近獲得300萬美元風險投資。據稱，雷軍投資的另一家3G門戶目前已躋身業內三強。
A8創始人兼CEO 劉曉松
A8創始人兼CEO。1980 年就讀於湖南大學，1984 年就讀於電力科學院獲得工學碩士，1991 年就讀於清華大學，攻讀博士學位研究生。在電力系統精密測量、計算機視覺、人工神經原理論等領域深入研究並取得突出成果。科技與經濟專家委員會委員；中國電子工程學會高級會員；深圳市高新技術協會副會長。 中國互聯網協會行業自律工作委員會網路版權聯盟副主任。
劉曉松先後創立信力德系統有限公司和A8 音樂集團，並投資目前市值和營收最大的中國互聯網公司騰訊。劉曉松的眼光可見一斑。目前，融資數千萬美元的A8音樂集團是國內最有可能率先以數字音樂概念上市的互聯網公司。劉曉松的個人投資也集中在互聯網領域。
新東方學校創始人之一 錢永強
錢永強新東方教育科技集團董事、新東方學校創始人之一、教育專家。1972年生。 1994年北方工業大學畢業，在新東方開創GRE和GMAT課程，同時任某期貨公司經紀人。1997年赴美國耶魯大學攻讀MBA。2000年6月回國創立新東方教育在線，開設遠程教育和網上書店。
錢永強最近幾年把主要精力放在了IT業，並在無線和互聯網領域投資獲得成功。2005年以1億美元出售了其創立的聯東偉業，正在投資的一些互聯網項目也都非常熱門，例如目前中國最大的交友網站世紀佳緣、我愛卡網等。
空中網總裁 楊寧
楊寧空中網總裁。1975年出生，1994年就讀於密歇根大學電機工程系，1997年就讀於斯坦福大學電機工程專業，1999年創建ChinaRen，任首席技術執行官，2000年ChinaRen和Sohu合並後，任搜狐公司技術副總裁；2002年創建空中網，任總裁。空中網在2003年1月全面盈利。
楊寧的身價與周雲帆在伯仲之間。作為天使投資人，楊寧與周雲帆共同投資了億友網(yeeyoo.com)。2006年，全球第一家上市、歐洲規模最大的婚戀交友網站Meetic.Com以2000萬美元收購了億友網七成股份。
紅杉中國創始合夥人 沈南鵬
紅杉中國創始合夥人。耶魯大學MBA畢業，曾在花旗等國際機構工作。1999年，與梁建章合資創辦了攜程網，沈南鵬擔任過攜程網的執行董事、首席財務官。2005年8月，沈南鵬離開攜程，加入紅杉資本，出任創始合夥人。
進入紅杉之前，沈南鵬在投資領域已相當活躍。2002年，沈南鵬以個人身份參與投資的企業包括分眾傳媒、金豐易居、中華學習網、一茶一坐、岩漿數碼等。
天下互聯科技集團董事長兼CEO 張向寧
天下互聯科技集團董事長兼CEO，中國萬網前任董事長兼CEO，現任中國萬網副董事長。1972年生於北京，16歲考入北京師范大學物理系，兩年之後主動退學創業；1993年，賺取了人生中第一個100萬元；1995年，與兄弟張向東創立中國萬網，並在中國首次掀起「互聯網域名保護運動」；2000年，率領萬網獲得了IDG和新橋投資的兩輪風險投資。2000年底離開萬網開始二次創業，成立VeryE公司，並在再次獲得風險投資後重組為天下互聯科技集團」(Tixa Group)。
近幾年來，張向寧以天使投資人的身份介入TMT領域的初創企業，投資的項目包括天津的海量[url=http://51dev.com]信息[/url]，和上海的一家OA軟體公司。
盛禹銘集團董事長、榮碩科技董事長 張醒生
張醒生現為盛禹銘集團董事長、榮碩科技董事長，專門向圍繞互聯網增值業務的創業者提供啟動資金。1977年畢業於北京郵電大學,1999年獲挪威治理學院[url=http://51dev.com]信息[/url]通信治理碩士學位。2003年4月出任亞信科技(中國)有限公司首席執行官兼總裁，後兼任副董事長。此前他於2001年3月就任愛立信(中國)有限公司執行副總裁兼CEO。在加入愛立信之前，張醒生先後就職於北京長途電信局、北京電信治理局及中國國際通信建設總公司。
2005年4月張醒生離開亞信，開始活躍在天使投資領域，將投資方向鎖定在定位服務、搜索引擎和[url=http://51dev.com]信息[/url]娛樂三個方面。張醒生先後與實華開CEO曾強共同投資重組了動漫企業天維源創，以個人身份投資盛禹銘集團和數字視頻廠商榮碩科技，並聯合朋友組織了定期舉辦的「天使投資人沙龍
奇虎網(Qihoo)董事長 周鴻禕
周鴻禕現為奇虎網(Qihoo)董事長，自稱「中國天使投資第一人」。1970年出生於湖北，1995年畢業於西安交大治理學院系統工程系獲碩士學位。畢業後就職方正集團，先後任職研發中心副主任、事業部總經理。1998年10月創建 3721公司，開創中文上網服務。2004年1月，雅虎出資1.2億美金購買香港3721公司，周出任雅虎中國區總裁。2005年8月加盟IDG。 2006年，周出走IDG，成為全職天使投資人。
目前其投資的奇虎網(Qihoo)已經成功獲得數千萬美金的風險投資。目前排名PHP社區軟體第一的Discuz！也為周鴻禕所投。周鴻禕投資各家初創公司後，對公司治理介入頗深。
網訊公司(WebEx)創始人 公司總裁 朱敏
朱敏網訊公司(WebEx)創始人、公司總裁及首席技術執行官，同時是美國最大的早中期聞名風險投資企業NEA(NewEn- terpriseAssociates)的風險合夥人。NEA是美國最大的風險投資公司之一。公司治理著90億美元的資金，到目前為止已投資了500多家高科技公司，所投資公司中已上市公司的總資產超過1000億美元。朱敏1982年畢業於浙江農業大學。1984年作為浙江大學工業治理系教育部代培出國研究生，1985年獲得美國斯坦福大學工程經濟系統系碩士。1989年，朱敏創建FutureLabs，1996年創辦WebEx公司。
2002年，朱敏在杭州浙江大學四周開始了他以『Min』s Lab』為平台的天使投資生涯。2003年，朱敏成為杭州一家研製激光測試儀器公司的天使投資人，獲利豐厚。

『肆』 鄧鋒的介紹

鄧鋒，男，出生於1963年。北極光風險投資公司創立者之一，著名投資人。賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士學位、南加州大學計算機工程的碩士學位和清華大學電子工程的碩士學位，同時擔任清華大學基金會理事，沃頓商學院亞洲理事會理事等職務。2014年入圍年度華人經濟領袖大獎。

『伍』 為何做企業要像兒子一樣養像豬一樣賣

可口可樂收購匯源果汁（01886.HK），朱新禮從果汁終端市場的全身而退，讓人大吃一驚。

不過，這已不是第一個從自己苦心經營多年企業中全身而退的企業家。

幾年前，何伯權將樂百氏賣給了達能，霍振祥把統一石化交到殼牌手中，鄧鋒在海外創立的NetScreen公司在納斯達克上市後不久被Juniper收購，同樣讓人印象深刻的還有小護士、大中電器、順馳、永樂等的出售。盡管仍與主流觀念相悖，但類案例已比比皆是。

這些民營企業家們為何願意全身而退？

從賣產品到賣企業

從賣產品到賣企業，這在一定程度上見證了中國企業家的日漸成熟。

2006年的一天，在北京一家餐廳里，統一石化董事長霍振祥回顧了統一從300萬銷售額發展到全球第16大潤滑油公司的歷程，幾個小時前他與殼牌簽訂初步股權收購協議，話到中途他的眼淚流下。

簽署協議之後的朱新禮感情同樣復雜，他把手機扔在辦公室，找個山溝把自己關起來，「這三天很木的感覺」，「我看到遠遠的山，遠遠的樹，看到北京藍藍的天，我不知道自己想什麼。」

顯然，創始人把企業賣掉都會很難受，但他們仍作出全身而退的決定。

「這是中國企業家階層正在成熟的表現。」達晨創投總經理晏小平對《第一財經日報》說。在傳統觀念中，有志向的企業家，都要讓自己創辦的企業在自己手上做大做強、做成百年企業，把企業視同兒子的企業家更願意讓企業與自己走到人生的盡頭，並傳給下一代，這當然不能被稱為錯誤，而且這種使命感也非常值得尊敬。但是，如果所有企業家都認同這種觀念，只能說中國企業家距離成熟還有一定距離。

「外國企業在創立之初就想到了退出的問題，而中國企業家則很少這樣做。」三星中國研究院高級分析員李剛對本報記者表示，這與中國企業家退出渠道缺乏有關。

摩立特高級項目經理孫迅說，在美國不少創業者創立公司目的就是為了出售，這種現象在技術公司中尤其普遍，他們往往成立只有二三十人的公司，將一項市場價值較高的技術產品化，之後便以幾千萬美元的價格賣給大公司。這甚至可以稱為一種商業模式。

中國資本市場的日漸發達也是更多企業家全身而退的重要原因。同時回顧過往案例，退出的企業家主要集中在改革開放後第二代企業中。長江商學院戰略學副教授、喬治華盛頓大學戰略學副教授滕斌聖認為，這批在上世紀90年代創業的企業家，更願意利用資本市場壯大自己，而在改革開放第一個十年中創業的企業家們，則更傾向於認為在自己與企業之間存在著不可割捨的「血肉聯系」。

1993年創業的朱新禮屬於「第二代企業家」。

「企業要當兒子一樣養，要當豬一樣賣。」在可口可樂並購匯源中，朱新禮的這句話得到高度傳播。朱新禮告訴本報記者，1999年他在廣州上一個培訓班聽到一個觀點，很多企業家總是把企業當「兒子」養，養一輩子，養到死，等自己死了「兒子」也死了。「我當時覺得他說的有一點道理。後來又聽到李嘉誠說他投資某個企業的時候，提前就要考慮以後怎麼賣出去，我覺得李嘉誠不愧是一個偉大的商人」，「所以我覺得企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣。」

浙江萬事利集團總裁李建華認為，浙商在發展過程中，第一輪發展是以產品運作為核心，而目前這一輪的發展，也許就是以企業作為買賣個體實現資源的優化整合。

「過去我們說做百年企業，就是要控制這個企業。但現在我們講百年企業，應該是看這個品牌是不是百年，而不是你這個董事長有沒有掌權百年。」

後繼無人

在幫助客戶尋找並購對象的過程中，管理咨詢企業奧緯咨詢大中華區總裁曾偉民發現：中型企業更願意被並購。

他認為，與從小企業到中型企業相比，由中型企業成長為大型企業，再從大型企業成長為國際公司，需要經歷更多「成長痛苦」，其有限的資源需要擴充、資本運作能力需要提高、管理架構需要調整，即使如此，在從中型企業成長為大型企業的過程中，大部分企業註定要失敗，這將意味著企業家的所有努力都化為泡影。

目前，多數本土企業能夠在市場中站穩腳跟，與其中低端的產品定位有關，對快速消費品企業而言，渠道也是它們的生存之本。而擁有強勢品牌的國際公司，除在高端市場占據大部分份額之外，正在逐漸開發中、低端品牌，並在渠道上獲得越來越來多優勢，其運作也更加本土化，而本土企業從低到高之路則顯得異常艱難。在這一過程中，其中的艱難也讓一些人累了。當前路危險而艱苦時，與大公司合作，先獲得一筆不錯的收入是明智的。

曾偉民最近接觸的一家有20年歷史的民營企業就是如此，「錢幾輩子都花不完，還賺錢干什麼」，是那位企業家的想法。不過這位企業家不準備把全部股份出售，那樣將失掉了企業未來可能的增值，他選擇出售部分股份，相當於先買一份「保險」。

在接班人問題上遇到的尷尬，也是企業家選擇退出的重要原因。

隨著第一代企業家的老去，他們的接班人正走上前台，方太、萬向等企業成功解決了此問題，但更多民營企業還沒有找到答案。引入職業經理人對企業家來說往往也並不劃算。

滕斌聖告訴本報記者，經理人沒有股權激勵不夠，但讓他們獲得股權企業家不會得到很好的價格，權衡之下他們選擇了退出。

同時，還有不少「接班人」對父輩的行業並不感興趣。據公開資料，在浙江民營企業中准備子承父業者大約只佔13.4%，很多民營企業家的子女並不願意接受父輩的企業。滕斌聖認為，大中電器的出售在一定程度上也是遇到接班人問題。朱新禮也表示，其一子一女對接班匯源都沒有興趣。

後繼無人，讓他們更傾向於全身退出自己一手創辦的企業。

「致命誘惑」

過去幾天中，曾偉民代表一家外資公司走訪了幾家中國企業，洽談收購事宜，讓人意外的是，都得到較為積極的回應，曾偉民認為他們的態度受到了宏觀經濟發展態勢的影響。

滕斌聖對本報記者表示：「企業家退出有兩個高峰，一個是在發展很好的時候，一個是在發展很差的時候。」

實際上，從投資回報角度來說，現在出售企業並不是最明智的決定，因為如今的市盈率已經比高峰時期下降不少。

據本報最近的調查，相對於去年的12倍甚至15倍的交易價格，今年PE（私募股權投資機構）所給出的價格已經跌至10倍甚至更低的水平。但這些企業很明顯都知道這些，但是他們出售的意願仍很強烈。

「不要和過去比了，要看到未來3到5年前景不是很好，萬一熬不過去，還不如現在賣掉。」曾偉民這樣分析他們的心理，宏觀經濟的向冷正讓企業遇到前所未有的壓力，一波接一波的宏觀調控措施，讓企業都不敢再抱有樂觀幻想，因為建立在原來寬松環境基礎上的競爭策略和生存能力受到致命打擊，在能否熬過「冬天」的問題上，它們開始懷疑自己。

中銀國際宏觀經濟分析師程滿江認為，兩年內中國經濟很難見到上升跡象。CPI和PPI的差距說明製造企業寶貴的利潤正在被吞噬。「原材料成本上漲吃掉了去年青啤一整年的利潤」，青島啤酒董事長金志國表示。

人民幣匯率的增值造成出口的下滑，加之成本激增、美元貶值，這讓很多行業飽受煎熬。其中最痛苦者當屬製造業，30個製造業子行業2008年前6個月銷售利潤率與上年同期相比，有17個子行業銷售利潤率出現下滑。據滕斌聖最近調查得到的資料，在浙江，紡織企業資產出售時間晚幾個月，價格就要跌幾成。

「根據過去我接觸過的案例，其中並購發生最多的就是製造業，特別是一些增值度較高的企業。」曾偉民對本報記者說。

在企業處境艱難時，銀根緊縮造成了更多企業資金鏈緊張，尤其是抗風險能力較弱的中小企業。以山東為例，今年上半年山東新增信貸規模1468.6億元，其中用於中小企業的僅佔9％，比例嚴重失衡；融資成本也比去年提高60％~70％。正是在此背景下，施可豐等山東企業紛紛與境內外基金和投行接觸。「在壓力增大時，給出一個合理的收購價格對很多企業來說，絕對是『致命誘惑』。」滕斌聖表示。

現在是外資企業和投行們「收割」中國企業的最佳機會。

晏小平說，達晨創投今年比去年的投資力度大，今年半年已經完成了去年一年的投資額。「現在還不是企業最困難的時候，要到明年上半年吧，那時候也許正是抄底的好時機。」但他還表示，在其投資的30多個項目中，已有幾個因受到宏觀經濟影響出現困難。

產業整合之痛

人民幣升值、成本激增、銀根緊縮，在外部環境進一步惡化時，很多行業競爭的激烈程度卻從未下降。

啤酒行業之前只有幾處競爭激烈的市場，而現在卻「全面開花」；乳品行業在去年第四季度到今年第一季度遭受了前所未有的原材料價格上漲壓力，但情勢剛有好轉的第二季度就又燃起降價促銷的戰火。

這只是中國產業競爭的一個縮影，還處在產業整合中的很多行業，外部環境的困難，往往是資本雄厚的國際公司和行業龍頭，進行產業整合的好時機，挑起激烈競爭能加速一部分企業的「死亡」。

曾偉民對本報記者說，每個行業都有自己的商業周期，發展到一定階段進行的產業整合，將是並購最活躍的時期。不過，對大多數企業而言，產業整合是威脅，而非機遇。

在啤酒行業，此前的400多個品牌縮減為最近的200多個，一半品牌或被收購或被消滅，而在啤酒業最艱難的2007年，各大巨頭卻紛紛進入產能擴張之年，其一兩年後釋放出來的產能，將讓更多中小品牌消失。在化妝品行業，據自然美國際事業集團董事長蔡燕萍掌握的數據，80%的化妝品廠家經過一年價格戰的洗禮，第二年能依然生存下去的僅佔到上一年的20%。對很多企業家來說，主動退出比被動退出要體面得多。這也是小護士、絲寶等並購案發生的根本原因。

改革開放三十年來，很多企業由小到大，在與國際公司競爭中也並未落敗。不過，激烈的市場整合讓它們面臨巨大挑戰。「我們是一個民營企業，沒有強大的資源背景（基礎油供應），無法支撐下去。」2006年統一石化總經理李嘉公開表示，最後選擇被殼牌並購。絲寶集團也與其遇到的巨大壓力有關，據公開資料，絲寶曾將銷售重點放在二級、三級及農村市場，走農村包圍城市之路。但寶潔很快跟進，並通過與商務部合作「萬村千鄉市場工程」，開始進軍農村市場。

匯源也在市場競爭中遇到巨大壓力，對朱新禮來說，在產業整合中成為被整合者不失為一種解脫。

「在快速消費品行業，很多整合只是剛剛開始。」李剛對本報記者說。

變身投資家

從勞累而獲利艱難的企業家，變身相對輕松而收益不菲的投資家，是很多人的渴望。

幾年前，將樂百氏出售給達能的何伯權曾受到質疑，特別是樂百氏在達能手中竟落得虧損的命運時，可去年開始的達娃之爭讓人對何伯權當年的做法有了新的認識，獲利套現後成立今日資本的何伯權投資的不少項目開始進入收獲期。

如今越來越多企業家變身投資家。

賣掉NetScreen的鄧鋒2005年創立北極光；經營工藝品20多年的浙商劉曉人發起紅鼎創投；在海外賣掉網迅的朱敏則專做賽伯樂中國投資公司。

風投分析人士戶才和告訴本報，在美國，成為天使投資的人很多是創業成功的企業家轉型而來的。可在中國風投行業中，有著創業家經驗的投資人還是比較少。

親身的創業經歷和企業管理經驗，讓企業家變身投資家駕輕就熟。

晏小平對本報記者表示，他們經歷企業從小到大的各個階段，知道每個階段遇到的問題，也知道怎樣解決問題，知道每個階段去選擇怎樣的管理者。可對很多財務出身的投資者而言，這些都是空白。企業家往往還有強大的人脈積累，身邊也聚攏一個較為成熟的團隊，對創業者而言，這些都比簡單的投資要重要得多。奇虎創始人周鴻?t認為，他們給企業的不僅僅是錢，更多的是管理經驗、人脈以及對產品和市場的敏銳理解、商業意識等。

企業家出身的投資家，還具有財務出身的投資家一個不可比擬的優勢：更加准確的商業判斷與更多的投資勇氣。財務出身的投資家往往更願意根據數字去進行判斷，當財務數字不漂亮時，他們大多會選擇離開，而這就忽略了一批剛剛創業還沒有很好盈利的企業，它們往往比那些具有漂亮財務數字的企業更需要錢。

企業家出身的投資家准確的商業判斷，能讓他們更進一步看到行業未來和企業發展潛力，也更容易投資那些「小企業」，正如朱新禮在出售匯源之前就說過的：「我要看好一家企業，我不敢說是100％成功，但差不多也是80%。」同時，由於自己經歷過創業期的艱難，企業家似乎對創業者有更多的「愛心」，更願意去幫助他們，但財務出身的投資者則更加「冷酷」。

從某種意義上而言，他們才是真正的VC，而財務出身投資者只能稱得上「PE」。

『陸』 鄧鋒的人物經歷

1986年，鄧鋒畢業於清華大學電子工程系。早在讀本科時，鄧鋒就通過提供科技咨詢勤工儉學。
1987年，已經開始在清華大學讀研究生的鄧鋒，在校園里租了3間房，領著一幫低年級學生成立了一個實驗室，承接各種項目，比如電腦照相，很快小有名氣，生意越做越好。從1990年開始，鄧鋒先後在美國南加州大學攻讀計算機工程專業碩士學位，在沃頓商學院攻讀MBA。在讀書期間，鄧鋒進入英特爾公司做工程師，過上了待遇優厚的「金領」生活。隨著互聯網的發展，鄧鋒慢慢意識到，網路安全將是未來影響網路應用的大問題，他開始和好友商議創立公司，專做網路安全產品。
1997年，鄧鋒共同創建了NetScreen技術公司，並擔任過公司工程副總裁，首席策略師和董事會成員，使之成為世界上領先的網路安全設備供應商之一。
2001年，NetScreen在美國納斯達克上市。
2004年，NetScreen被Juniper Networks以42億美金並購。
2004年至2005年，鄧鋒擔任Juniper主管公司戰略的副總裁。他還曾獲得美國2002年度企業家和2003年度創新人。
2005年合作創立北極光風險投資基金。
2014年其投資項目艾諾威科技成功登陸紐交所掛牌上市。
福布斯2014年中國最佳創投人之一。 他有兩句名言。第一句：驕傲使人進步；第二句：留級使人驕傲。第一句名言揭示了他傳奇經歷的內心動力。第二句則是影響他炫目人生的初始源泉。小時候，鄧鋒需要經常搬家，他曾經上過三次二年級。由於父母工作的原因，需要經常搬家，鄧鋒的學業難以保證。他曾經上過三次二年級。留級往往會對學生的心理造成不好的影響，但對鄧鋒的影響卻相反，成績一直名列前茅。因為留級，老師教的知識鄧鋒早就懂了，許多同學便向他請教。在同學面前，鄧鋒儼然是一個小老師，這使得鄧鋒的自信心逐步建立起來。為了維持自己的驕傲，鄧鋒便更加努力地學習，從此越學越好。
憑著這種驕傲，鄧鋒最終以優異的成績考入了清華大學。甚至有人調侃地說，鄧鋒令人驕傲的輝煌經歷是從他小學二年級留級時萌芽的。作為一個成功的創業者，一家價值40億美元公司的創始人，鄧鋒頗具傳奇色彩的經歷讓人目眩。但是讓鄧鋒引以為豪的並不是創立NetScreen公司，而是他在清華大學求學的經歷。鄧鋒說，自己一生中做得最對的一件事就是在清華讀書。在清華的學生生涯對鄧鋒後來的事業產生了巨大的影響。可以說，鄧鋒創業前的鍛煉，創業領域的選擇和創業團隊的建立都與這一段求學生涯不無關系。 從1990年開始，鄧鋒先後在美國南加州大學計算機工程專業攻讀碩士學位，在沃頓商學院攻讀MBA。但是，博士學位讀到一半時，不安分的他就「跑出來」加入晶元巨頭英特爾做工程師，過上了待遇優厚的「金領」生活。在英特爾，鄧鋒開始認真學習大公司的管理模式，為他以後在NetScreen的傑出管理做了准備。直到後來，鄧鋒回憶起英特爾的管理模式，仍舊覺得自己從中受益良多。在英特爾工作的期間，鄧鋒慢慢意識到，隨著互聯網的發展，網路安全領域將會獲得飛速發展，其中蘊涵著巨大的商機，他開始和好友商議創立公司，專做網路安全產品。
在矽谷，鄧鋒遇到了清華大學同宿舍的同學、當時在思科工作的柯嚴。1997年，鄧鋒在打籃球時又結識了第三個夥伴謝青。三個充滿理想的年輕人湊在一塊，開始盤算NetScreen的模式。開始，三個人都沒有辭去各自的工作，而是在鄧鋒家的車庫里，每周六就創業項目碰一次，後來每周兩次，再後來每天晚上都見面。矽谷的車庫似乎有一種魔力，很多知名公司都從這里起步，並迅速發展壯大。喬布斯在車庫裡面發明了蘋果電腦，比爾·蓋茨在車庫裡面搞成了微軟，雅虎的創辦人楊致遠與大衛·費洛是在斯坦福大學共用一個拖車內的辦公室，其實也是一個小車庫。1997年春天，如前面所述的各個IT巨人一樣，鄧鋒等人在自家的車庫里開始了創業之路。這也似乎預示了他們也會像喬布斯、蓋茨等人一樣取得非凡的成功。創業並非易事。對於這三位來自中國的年輕人而言，唯一的生存機會就在於推出「Disruptive Technology（革新性的科技）」，Cisco提供了成功的模式，只要能在技術上實現這一想法，隨著網路安全市場的不斷發展，硬體集成防火牆技術肯定能獲得巨大的成功。懷揣這一夢想，三個年輕人在簡陋的車庫里開始了充滿激情的創業之路。
公司創立五個月後，在天使投資人的穿針引線下，1998年年中，以投資雅虎而聞名於世的紅杉資本等多家風險投資商正式向NetScreen投資。自此，鄧鋒開始從最初與天使投資接洽轉變為開始與風險資本接談，一年後，紅杉資本又追加投資。資金注入加速了NetScreen公司技術轉化為產品並投放市場的速度。 2005年，鄧鋒帶著妻兒和在美國得到的「第一桶金」悄然回國，在北京清華科技園科技大廈這座剛剛落成的寫字樓里做起了風險投資。而鄧鋒給公司取名為「北極光」，似乎預示了未來鄧鋒在中國這片投資的海洋中會再一次發出瑰麗而多彩的光芒。
企業家變成投資者並非鄧鋒一時的「心血來潮」。在美國時，鄧鋒就是「華源科技協會」的會長，一直致力於幫助在美國的華人成功創業。他也曾作為天使投資人，支持華人創業，在成立北極光之前，就已經有很多個人投資。2005年，鄧鋒在美國組織了中美IT企業領袖峰會，李彥宏、張朝陽、馬雲、丁磊、楊元慶等都參加了這次峰會，此次峰會還促成了雅虎對阿里巴巴的戰略投資。
2005年10月，鄧鋒開始在中國內地進行投資。也正是VC這個新的身份，使鄧鋒為更多的中國人所熟知，鄧鋒的影響力逐漸增強。而與他一起再次創業的，正是NetScreen的另一位創始人，他的老朋友——柯嚴。北極光定位於中國概念的風險投資公司，專注於早期和早期成長期技術驅動型的商業機會。集中投資於與TMT領域（通訊、新媒體、高科技）、清潔技術和醫療健康領域具有中國戰略的企業。此外，還關注大眾消費品市場中具有技術或商業模式創新的公司。
在鄧鋒眼裡，北極光是他的「二次創業」。在追求高額回報的同時，他要像農民種地那樣，用自己創業多年得到的經驗、教訓和理念，幫助中小企業成為世界級的大企業。2006年初，北極光給LP們展示的PPT文件中，第一頁有三句話：培育世界級的中國企業；扶持世界級的中國企業家；成為中國一流的VC。也正是帶著這種理念，身懷創業基因的鄧鋒開始了在中國創投市場上的耕耘。
北極光投資的速度不算快，但和矽谷的風險投資相比，北極光投資基金的節奏並不算慢，至今已投資了80多個案子，其投資的展訊通信，漢庭，珠海炬力均已成功在納斯達克上市。北極光創投在鄧鋒帶領下，投資了德比軟體、百合網（中國網路婚介公司）、觸控科技、展訊通信（無線通信專用集成電路開發製造商）以及連連科技（浙江一家提供便利支付服務的網路服務運營商）等項目。鄧鋒一直強調，「北極光不僅僅希望獲得資金上的回報，更重要的是培養出國際化的企業家和世界級的企業。
源自《光輝歲月：中國商界精英寫真》余勝海/著 從事創投的年限：9年
從事創投行業以來的投資總額：逾5億美元
代表項目：展訊通信、漢庭酒店、炬力集成、艾諾威科技、中科創達、無限訊奇、酷我等。
投資觀點
在鄧鋒看來，投資者會越來越趨向專業化，「當基金越來越多，那些掛得比較低的果實都已經被摘完的時候，專業化水平就成為競爭的重要因素之一。」鄧說。
我們投了一些新材料、水處理和污泥處理，還有就是能源裡面的存儲技術。我們並不覺得投的那些環保企業是必須靠政策來推動的，比如說污泥處理絕對是環境治理急需的。當然政策會引導這個行業的發展更快一些，但企業增長並不是完全倚賴政策。
有幾種類型的公司我們是不會投的：一是資產太重的公司，如果沒有特色的創新我們不投;二是我們不懂的不投，像基建項目、養殖業和種植業，不是這些領域不好，而是因為我們不懂行;三是創始人有巨大道德風險的，我們不投。
三不投原則
一是資產太重的公司，沒有特色的創新不投；
二是不懂的不投；
三是創始人有巨大道德風險的不投。

『柒』 合夥創業的優勢

有關合夥創業的優勢

歷屆大學生創業計劃大賽或商業比賽中，一般是團隊合作，集體勝出；在矽谷流傳著這樣一條不成文的「規則」：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊，幾乎就是獲得風險投資的保證。雖然，這有些誇大其詞，卻蘊含這樣的事實：創業已非純粹追求個人英雄主義的行為，團隊創業成功的幾率要遠高於個人獨自創業。

合夥創業成功率高

案例一：1998年，鄧鋒與同班同學柯岩共同創辦了Netscreen網路安全公司，6年後，Netscreen成為全球第三大網路安全設備公司。公司於XX年在納斯達克成功上市，XX年市值達40億美元。

案例二：1996年，鄧傑與兩位清華校友共同創立了ACD公司，XX年成功完成ACD公司與UT斯達康的並購，隨即出任UT斯達康ACD部門總裁。

案例三：周雲帆和楊寧，1997年在美國斯坦福的同學，1999年回國共同創辦ChinaRen網站；XX年創立空中網，致力於發展彩信、WAP、JAVA等2.5G移動增值業務；XX年7月空中網成功在美國納斯達克掛牌上市。

事實表明：由研發、技術、市場、融資等方面組成的優勢互補創業團隊，是創業成功的必要條件。一項調查也顯示，在創業成功的公司中，70％都屬於合夥創業。

合夥創業優勢多

武漢方正國際軟體系統有限公司是個十分默契的創業團隊，總經理胡奎與其他兩位創業者都是海歸。胡奎認為，相對於單獨創業，團隊創業成功率更高。

資源共享：不管創業者在某個行業多麼優秀，他都不可能具備所有的經營管理經驗，而藉助團隊就可以擁有企業所需要的一切。例如顧客經驗、產品經驗和創業經驗等，而且人際關系網路也能更多地幫助創業者。

風險共擔：團結就是力量。許多時候，創業者在創業過程中會遇到很多麻煩，如果完全親手解決，可能會花費大量的精力和金錢。而團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。

群策群力：由於組成合夥創業的基石在於創業遠景與共同信念，因此團隊能夠提出一套能夠凝聚人心的遠景與經營理念，形成共同目標、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎。在決策時可以群策群力，這些正是企業生存發展的堅固基石。

總之，由於沒有人會擁有創立並運營企業所需的全部技能、經驗、關系或者聲譽，因此，從概念上來講，如果想要創業成功，就必須組成一個核心團隊。團隊成員對創業者來說將發揮不同作用：他們或是合夥人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創業過程中可能出現的`一些問題。

合夥創業掌握三個原則

其實，創業選擇合夥還是單干並不是絕對的，兩者各有利弊，關鍵是要注意揚長避短。這里提醒讀者要了解和掌握三個原則：

朋友≠合夥者

中國房地產「大鱷」潘石屹曾被昔日一起打拚創業的3位小股東告上法庭，創業夥伴認為，潘石屹通過整體轉讓股權的方式清洗了他們的股份，為此向潘石屹索要1億元。

提醒：這個例子可以看出，親密的朋友並不等於最理想的合作夥伴。所有創業者最初聚到一起，都是為了做出一番事業來的，沒有人是奔著散夥才合夥，但散夥終究很難避免。在國內，相關調查顯示，合作創業中經過3年創業團隊仍然能夠完整保留的不到5％。因此，創業者在選擇合作夥伴時，理想的合夥者不僅要求知根知底，相互信任，而且要求雙方在能力、性格上都有較好的互補性。

先小人後君子

張某出資15萬元與朋友合夥開了家餐飲店，並讓朋友負責帳務管理，自己負責經營等事務。出於對朋友的信任，他沒有要求簽訂什麼合作協議，只說利潤四六分成。兩年下來，餐飲店經營紅火，而自己卻總是拿到不多的分成。為此，雙方搞得很僵，最終各奔東西。

提醒：盡管信任是合作的基礎，但合夥創業還是以先簽訂合作協議為好，把雙方應盡的職責和應享的權益仔細協定下來，決不能口頭說說。有關專家建議，要合夥創業的話，那麼關於合夥人在企業中的責權利一定要事先談清楚，並且付諸於文字，形成具法律效力的文件，這是個比較公平而有效的辦法。

親兄弟明算賬

合夥創業最關鍵的是做到「親兄弟明算帳」。小林和小梁合夥開了一家酒樓。小林交際甚廣，經常帶朋友到酒樓里來用餐，而小梁也覺得小林的交際對增加酒樓客戶有好處，從不記賬。一段時間後，小梁覺得酒樓天天忙活卻沒有賺到多少。經旁人提醒，方才覺悟到有很大一塊利潤被小林和他的朋友們「吃」掉了。

提醒：合夥創業一定要做到賬目清楚、手續齊全，隨時經得起檢查；對於所有賬目的進出情況、合作實體的經營狀況和損益情況要定期在合夥人間進行公開，合夥人的利益分配要嚴格按照合作協議中的規定辦理，做到雙方心中有數，避免產生不必要的誤會與麻煩。

『捌』 山石網科通信技術有限公司的超越 NetScreen

Hillstone與NetScreen有著相同的DNA。鄧鋒的目標：不是要復制NetScreen，而是要超越NetScreen。
曾經以40億美元親手賣掉NetScreen的鄧鋒，如今以投資人的身份，正在精心打造一家公司——Hillstone（山石網科通信技術有限公司），Hillstone儼然一個中國式的NetScreen，因為它有著與NetScreen公司相同的DNA，鄧鋒、童建（Hillstone CEO）以及管理團隊中絕大部分成員都來自NetScreen。因此，除了同處於網路安全領域之外，同一個團隊所帶來的管理理念和技術背景都相差無幾。「盡管兩者在很多方面都有相似之處，但是我們並不是要投資一個同樣的公司，而是要超越它。」北極光創投合夥人鄧鋒說。
與舊友攜手
當童建帶著Hillstone找到鄧鋒時，後者並沒有花費很多時間和精力就敲定了投資。童建以前在NetScreen工作時就是鄧鋒的部下，長期的共事使得雙方相互都十分熟悉，正因如此，一向以團隊因素作為選項目時最重要衡量標準的鄧鋒才會快速進入Hillstone。「Hillstone的團隊大部分來自於NetScreen，是一個非常有經驗的團隊，所以他們對於行業的理解是毋庸置疑的。」鄧鋒表示，「而這個團隊的敬業精神、工作努力程度比過去做NetScreen有過之而無不及，這是難能可貴的。在中國投資主要看選擇了什麼樣的人和這個人的執行力如何。Hillstone的管理團隊能夠放棄國外的高薪舉家回國，這從風險投資的角度看是非常值得投資的。」
經歷了Juniper和NetScreen之間震驚業界的大合並之後，鄧鋒和童建又一次相聚在了Hillstone。作為兩個人事業的又一個結合點，Hillstone從起步開始就凝結了網路與安全的精華，針對應用層的多核處理器、高性能的交換架構、與路由進行整合、配合專用ASIC處理，構造出Hillstone的安全設計思路。「Hillstone將公司定位在網路安全領域，所以他們是真正將網路功能和安全功能放到了一起，而不僅僅是安全功能。」鄧鋒表示。相對於NetScreen來說，Hillstone就像是站在巨人肩膀上，除了市場定位，在技術上也更加優於NetScreen。根據清華大學信息技術研究院網路安全實驗室作的對比測試，Hillstone的SA-5050防火牆關鍵性能全面壓倒NetScreen5200以及Fortigate3600A。其中在新建鏈接速度測試中，Hillstone還創造了領先於上述兩個產品近10倍的驕人成績。Hillstone現有的SR系列安全路由器和SA系列安全網關產品，採用了多核處理器技術、交換匯流排及自主開發的專用安全晶元ASIC，使產品在應用層安全處理的性能上有了質的飛躍。盡管技術有著不可比擬的優勢，但是網路安全市場並不是一個急速成長的領域。
「如果把目光放得遠一些，不在一兩年內要求回報，將時間放長到五年甚至更長時間，那麼這個機會是存在的。」鄧鋒表示，「做公司就是要這樣踏踏實實的做，才會有機會成功。」 NetScreen在被Juniper收購之前，成立的頭三年根本沒有盈利，在上市的前一個季度還在虧損，而且上市前後總共花掉了5400萬美元，但是卻擁有了大量的用戶基礎，最後通過在納斯達克上市成功走向良性循環。正因為如此，鄧鋒對於Hillstone前三年的要求也不是「盈利」而是將產品做好。只要將產品做好、做成功，自然就會有用戶和市場，盈利就可以通過上市實現。「不盈利不代表這個企業沒有賺錢的能力，只是將賺的錢放到了投入上而已。」鄧鋒說，「當年NetScreen就是這樣才在沒有技術支持的情況下獲得了廣大用戶的青睞。」風險投資商並不是以企業將風投的錢花光後能否開始盈利作為判斷的標准，關鍵是看公司的盈利潛力是否在增加、產品的先進性、客戶的接受度以及收入的增長速度。
矽谷模式中國化
在2007年4月Hillstone獲得了600萬美元的風險投資，雖然Hillstone旗下2個系列10款產品剛剛登陸中國網路安全市場，但中國電信、中國網通、CCTV等大客戶都已經成為了Hillstone公司的座上賓，這與國內很多市場走在產品前的公司的做法大相徑庭。「其實在矽谷這種形式很常見。」童建表示，「像Intel這樣成熟的海外公司通常在宣布有什麼產品的時候已經賣掉了很多，搶佔了一部分市場份額，這也是為什麼矽谷會出現很多快公司的原因。」
除了經營策略之外，鄧鋒和童建還將矽谷的公司文化帶到了中國。在Hillstone員工與管理層的溝通非常通暢，員工對於公司的任何意見都可以隨時表達，公司對員工也是非常信任，給員工充分的授權。「開放是很重要的，大家關系平等、相互尊重才能夠真正實現互相溝通並將問題解決，這種平等的概念不僅在矽谷才適用，在中國也一樣適用。」童建說，「另外，公司對於員工的信賴也相當重要。在Hillstone從來不是領導告訴員工怎麼做項目，而是將項目全權交給員工，激發他們的創造力去解決問題。」
矽谷模式不是萬能鑰匙，矽谷模式中國化才能為企業量體裁衣。比如美國用戶與中國用戶對於產品的要求並不一樣，因此中國優秀的產品不一定在美國同樣叫座。首先，中國地域大且發展不均衡，被攻擊後不容易抓到源頭，類似於木馬病毒、熊貓燒香等中國特有的攻擊非常多，因此用戶在中國受到網路攻擊的機會比較大，對於應對新的攻擊的要求比較高。其次，中國的網路建設從初期直接進入到最新階段，而美國很多地方還在使用舊的網路技術，因此中國用戶對於帶寬的要求增高，相應的信任要求也就更高了。「在中國南方一個擁有1萬人的學校的寬頻出口已高達2.2G。」童建表示，「所以我們一定要清晰中國用戶的需求和市場特點。」
針對自身在中國市場上品牌尚新的特點，Hillstone採用全渠道銷售方式，即所有市場推廣、技術服務支持以及銷售的市場策略全部圍繞渠道展開。在企業發展前期，直銷確實能夠迅速擴大銷售額，但是隨著企業的規模逐步增大，銷售的成本會水漲船高進而影響到企業的發展。「我們希望Hillstone能夠發展成為世界級的企業，所以渠道才是最適合我們的模式。」鄧鋒表示，「培養出合適的渠道是個比較慢熱的過程，但是我們的口號是與合作夥伴一起成長，為渠道留下足夠的空間就一定能夠通過渠道做大我們的蛋糕。」