㈠ 如何在 Project 里設置(創建)里程碑
很簡單，創建一個零工期的任務，Project 會自動顯示為里程碑。 在「視圖」菜單上，單擊「甘特圖」。 在要更改的任務的「工期」域中鍵入0，按Enter。 當為任務輸入零工期時，Microsoft Project將在當天的甘特圖中顯示里程碑符號。 注釋 有時，您需要跟蹤項目以外的事件。如果由於這些事件不在Project計劃內而無法鏈接到它們，可以在項目中創建里程碑來表示它們。例如，如果只有在其他公司完成您需要使用的軟體應用程序後，您才能開始某項任務，那麼可以在項目中創建里程碑來表示應用程序的完成時間並提醒您跟蹤其進度。 有些里程碑可能需要工期。例如，您的項目在某個階段的末尾有一個批准里程碑，您知道批准過程將持續一周。若要將某項任務標記為工期多於0個工作日的里程碑，請單擊「任務信息」，再單擊「高級」選項卡。在「工期」框中輸入任務工期，再選中「標記為里程碑」復選框。 任務：一種有開始日期和完成日期的操作。項目計劃由任務組成。 工期：完成任務所需的有效工作時間的總范圍。通常按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務的開始時間到完成時間的工作時間總量。 圖表：以圖形方式表示項目信息的視圖或視圖的一部分。例如，「甘特圖」視圖由一個工作表和一個圖表窗格構成，其中任務表示為水平條形圖。 里程碑：一個標志項目中的主要事件，並用於監視項目進度的參考點。任何工期為零的任務都自動顯示為里程碑，也可以將具有任意工期的其他任務標記為里程碑。 鏈接：在項目中建立任務之間的相關性。鏈接任務可定義其開始日期和完成日期之間的相關性。在OLE中建立程序之間的連接，以便在一個文檔中更改數據時，其他文檔中的這些數據也會得到更新。 階段：完成項目主要步驟的一組相關任務。 項目管理：是指如何在有限的經費，時間，原料，設備或人力等資源條件下，以最有效的管理的控制方式來實現某項既定的計劃。 項目生命周期：明確項目目標，制定計劃表，發布計劃表，跟蹤項目過程和根據變化作調整，完成項目與文檔。 所謂任務：是指開始日期和完成日期的具體工作，它是日程的組成單元。項目通常由相互關聯的任務構成。 資源：是指完成任務所需要的人員、設備和原材料等。資源負責實際完成項目中的任務。有兩種類型的資料：工時資源和材料資源。當要指定由誰來完成日程中的任務或需要什麼來完成任務時，可以使用資源。 關鍵路徑：指為保證項目如期完工而必須按時完成的任務序列。關鍵路徑上的每個任務都是關鍵任務，所以關鍵路徑上的所有關鍵任務工期之和就是項目的工期。 資源驅動：對於項目中的一些任務，如果多分配資源給它，這些任務可以縮短工期，那麼這就叫做資源驅動;反之，如果無論資源分配方式如何變化都不影響任務的工期，那麼就叫非資源驅動。
㈡ 如何建立軟體開發項目里程碑
建立項目里程碑
當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當到達某一個心目中的路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在，離開目的地有多遠，讓我們能估算何時才能夠到達目的地。
讓我們利用硬體供應商或渠道商的供應里程碑來作一個簡單的說明，硬體裝鉗完成後或收到廠家運到的產品時便是一個里程，把商品送到客戶辦公室讓客戶簽收後便是另一個里程，安裝測試後讓客戶驗收便成為最後一個里程。完成這三個里程後便知道項目已經完結。
軟體開發的里程碑
軟體開發服務的企業，往往在簽訂協議時收取一筆定金，然後需要支付數月所需的開發組員薪資，而且軟體開發服務商往往未能在指定時間內完成開發的項目，各種原因導致項目延誤，那麼便需要企業應用本身的流動資金來應付。
如何才算是一個里程碑呢？簡單的說是到達一個階段可以讓客戶看到部分結果的地方。就以軟體開發為例（如左圖），要開發一套軟體，我們需要經過一定的流程或階段。分別為信息搜集、需求分析、系統設計、系統開發、系統測試。但只有四個階段產生交付物，分別在信息搜集階段後將產生一份《需求說明書》、在需求分析後產生一份《功能說明書》、在系統設計階段後產生《系統邏輯說明》及《 DFD （ Data Flow Diagram ）圖》、和在系統測試階段後產生《測試報告》。每一份交付物的完結說明我們已經完成了一個階段的工作，在客戶確認這一份工作成果後我們才進入下一個階段的工作。
每一份交付物將是整個系統開發過程中的『里程碑』。所以里程碑的建立必需連帶交付物，而這交付物必需讓客戶確認。當客戶確認我們的交付物後，也是客戶確認我們已經在系統開發的過程中到達某一個指定的階段，完成某一部分的工作。
確認里程碑的交付物
當我最初執行項目管理的時候，往往把交付物送交客戶確認後，兩三各星期下來都沒有回應，不斷跟進也沒有多大的進展，相信很多從業人員往往會說『客戶需要太長的時間來進行確認，將影響項目的進度』。又或者會說『客戶不會確認過程中的任何交付物，因為。。。。（很多理由和原因）。。。』！這便是一個項目經理的經驗問題，而不是客戶會不會、或者願意不願意確認的問題。
當我們進行項目啟動集會的時候，項目經理便應該跟項目贊助人很明確地說明確認項目過程中所產生的交付物的重要性，同時更應該清楚地說明交付物在沒有確認前將不能夠開展下一階段的工作，在沒有得到客戶確認一個階段的交付物時，繼續開展下一階段的工作對項目會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費組員的時間及士氣，更嚴重地延誤項目的進度，延誤項目的最終交付，導致項目的超時、超支。
明確的溝通
在啟動集會中我們更應該透明化。應該很詳細地讓項目贊助人及其他參與集會的項目涉及人清楚地理解項目的整個流程和進度時間計劃。讓他們對項目的運作有初步的認識和了解，好能跟項目小組互相配合。同時更需要採用各種不同的軟技巧（參閱項目管理技巧新探）來讓客戶依時確認交付物，讓我們能夠進入下一階段。
當客戶確認我們所提交的交付物後，便是客戶同意我們已經完成了某一個階段的工作，如果我們在合約談判的時候把服務收費時間按項目交付物來讓客戶支付，那麼我們不但能夠有助企業的資金流動，更不用為收費的事情因項目的延誤跟客戶發生爭執。故此在項目建立的初步階段，我們便應該建立有關項目的里程碑和工作架構分解。讓我們能更有效的管理項目的進度。
㈢ 項目管理中的里程碑
項目進度的延遲總是在快到計劃結束的時刻暴露出來，結果是誰也不知道到底什麼時候才能夠結束項目，到最後項目 經理只好請辭。那麼，到底問題出在哪呢?一起來看看!
艱難的項目進度管理
軟體開發管理一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保項目進度管理。項目進度控制是項目管理工作中的重要一環，也可以說是最艱難的工作之一。在軟體開發中項目進度失控受到很多因素的影響，主要有以下幾種情況：
(1)缺少進度指路明燈
當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當到達某一個路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。
對於在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當進行軟體開發的時候，我們也需要建立開發項目的里程碑，使我們知道項目的進度。里程碑是項目管理不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進 度。
(2)項目進度估算準確性差
軟體項目開發進度控制面臨的最大挑戰就是項目進度估算的准確性差。據統計，在對軟體項目進度與成本估算時，大多數項目實際完成時間超過估算進度的25%到100%。根據我的經驗要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：一是項目計劃的可行性和可操作性，這是進度估算的基礎。二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，並對項目估算做出相應調整。
(3)前松後緊，項目進度缺乏有效監管和控制
一般人在工作時都有前松後緊的習慣，而里程碑強制規定在某段時間做什麼，從而合理分配工作，細化管理粒度。對復雜的軟體開發項目而言，每一階段 的進度都需要逐步逼近目標，里程碑產出的中間“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“現在進度做的怎麼樣了”是很困難的。
(4)沒有盡早發現和降低項目風險
在軟體開發中錯誤發現得越晚，對於開發造成的損失越大。里程碑式開發模式可根據每個階段產出結果分期確認成果，避免血本無歸。通過早期里程碑評審一般可以提前發現需求和設計中的問題，降低後期修改和返工的可能性。例如，在需求分析階段發生的錯誤，那麼最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個人的勞動;而到了測試階段發現了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那麼損失可能是致命的。
目標導向衍生里程碑式管理
一般來說，在項目開始時項目經理都會對開發項目進度制定一個詳細的計劃。通常情況下，這需要採用一些具體的開發模式技術，最常用的技術是網路計 劃和里程碑計劃。網路計劃是任務導向，以工作分解結構(WBS)為基礎;里程碑計劃是目標導向，以目標分解結構(OBS)為基礎。有時兩種方法可以混合使用，如在網路計劃中設置里程碑。
(1)什麼是里程碑式管理
里程碑是一個目標導向模式，它表明為了達到特定的里程碑需要完成的一系列活動。里程碑式開發是通過建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達情況，來控制項目工作的進展和保證實現總目標。
軟體開發項目生命周期中有三個與時間相關的重要概念，這三個概念分別是：檢查點、里程碑和基線。檢查點是指在規定的時間間隔內對項目進行檢查， 比較實際進度與估算計劃之間的差異，並根據差異進行調整。我們可以將檢查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據項目周期長短不同而不同。里程碑是 指一個具有特定重要性的.事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進行檢查。基線則是指一個配置在項目不同時間點上通過正式評審而 進入正式受控的一種(里程碑)狀態。
三者的關系是：重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點，工作難進展，不設里程碑，項目往後推，基線不評審，客戶吃不準。
(2)怎樣才算是一個里程碑呢?
簡單的說里程碑是完成一個階段工作後可以看到部分結果的檢查點。一般來說，在軟體開發過程中，我們都會經過一定的流程或階段，例如信息搜集階 段、需求分析階段、系統設計階段、系統開發和系統測試階段。每個階段都會產生交付物，每一份交付物的完結說明我們已經完成了一個階段的工作，一般情況下我 們是在確認這一份工作成果後才會進入下一個階段的工作。因此，每一份交付物將就是開發過程中的里程碑。
里程碑(基線、基點)是一個軟體配置在開發周期內的某一特定時刻、正式的事件，它也就是階段性目標。里程碑是團隊階段性工作完成的標志，對於任 何一個里程碑都應該給於認真的檢查、審定和批准。在里程碑中間應要設置大量的檢查點，這些檢查點應要細分到一旦檢查點出現問題不至於在進度上失控。
(3)里程碑可為進度預留緩沖時間
使用里程碑式模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項 目未來實際執行進度和預計進度之間取得平衡。一般來說，在項目中我們需要為意外事故保留總開發1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助於一個項目適應 意料之外的事件，例如緩沖時間可以用於彌補進度延誤，或者是技術困難或是由於疏忽而忘記把任務寫入進度，或者是未料到的難題而形成的時間損失，這種應付突 發事件的緩沖時間在開發和穩定化過程中是每一個主要里程碑的一部分。
(4)警惕只問結果的里程碑陷阱
眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們也易於過於依賴里程碑，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現為人們在軟體項目的里程碑被設定以後，認為“目標管理是只問結果，不計過程”，從而忽視對過程的監控而導致項目里程碑不能按期達到。
如何實施里程碑式的管理
里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志，不同類型的項目，里程碑也不同。其精髓首先是將大項目劃分成若干個子項目或若干個子階段;其次，是通過每一階段對各人員角色職責的考核和監管，以保證開發過程的進度和質量。
(1)劃分若干個子項目，設立里程碑檢查點
項目進度是以里程碑為界限，將整個開發周期劃分為若干階段。根據里程碑的完成情況，適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間，這種方式非常有利於整個項目進度的動態調整，也利於項目質量的監督。
在里程碑式的開發模式下，因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經過一定的穩定化階段。當再進入到第二個子項目的時候，就是基於 前一個相對穩定的子項目基礎之上，這樣就將風險或錯誤的累加分散到最低。以局部的進度控制和質量控制來保證整體開發過程的穩定，使得質量和進度得以很好的 控制，這就是里程碑式的開發模式優秀之處。
(2)每個具體的里程碑應與具體角色相關聯
里程碑模式也可以稱作項目實施進度管理模式，一但開發項目立項確定，需要做的第一件事情就是確定項目進度的里程碑。在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開始時間、結束時間、負責人和階段的提交成果。
因此，里程碑是項目經理進行開發進度控制的主要依據，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時交付成果，這樣既便於明確各個角色責權范圍，也有 利於按時完成任。例如每個具體的里程碑與開發組某一具體的人員角色相關聯，達到某個里程碑表明對此負有主要責任的人員角色完成了任務。因此，基於里程碑的 軟體質量控制必然會演變成對角色的質量控制，這樣才能真正達到對軟體質量的控制，
(3)確保里程碑有可驗證的標准
我們經常看到許多項目進度中，都像模像樣地設立了里程碑。但實際上，最大的問題就在於許多里程碑沒有設定相應的驗證標准。在軟體開發項目中設立 的里程碑，其作用是在項目進行時確認進度用的，沒有設定驗證標准就等於沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標准，用來驗證是否達到里程碑。
(4)里程碑應標明交付成果的進度
在標識里程碑時，要根據里程碑完成情況標明交付成果的進度。更通俗地說，就是讓每個里程碑帶上一個百分比，清楚的告訴團隊通過這個里程碑說明項目完成了多少。當然隨著項目進度的動態變化，未到達的里程碑的也應該做出相應的調整。