如何評價巨人網路的多種激勵措施

Ⅰ 巨人網路現在怎麼樣了

主要產品是征途和巨人兩款游戲，你要想成為牛人必須得花多錢，多花錢，千兒八百就像打水漂似的，如果是純粹休閑，能忍受住RMB玩家的蹂躪，可以去玩玩，不用花一分錢，要記住，沖動是魔鬼，不要為了賭氣去造極品裝備。

Ⅱ 你認為巨人網路公司在員工激勵過程中出現了哪些主要的問題

紅包事件
當前企業員工激勵中存在的問題 「紅包事件」——公司改制時，保留了「員工編制」這一提法（盡管這個「編制」是公 司自己定的，而非原來的國家事業單位編制） ，這就使公司有了三種不同「身份」的員工， 即「工人」 、 「在編職工」和「特聘員工」 。

Ⅲ 2010年巨人再次開啟狂熱.巨人網路交易平台在次打入完美與盛大游戲

面對瞬息萬變的市場環境，巨人網路交易平台將一如既往地秉持「以用戶為中心」的人本經營理念，從細節入手 ，不斷豐富和完善用戶的交易體驗，通過精確管理、個性化服務和持續變革不斷為用戶創造新的價值

Ⅳ 如何讓員工高效工作

首先作為員工的領導者或管理者你需要具備過硬的管理專業技能，可以看下《員工管理必讀12篇》一類的書來提升自己的相關能力。注意這本書只能從12Reads官網買，並且個人認為是最好的關於員工激勵和員工管理的書籍。如果你能完完整整地看完這本書，相信你會找到「如何讓員工高效工作」的方法，這不是你來知道問一個問題就能解決的。

公司建立各種約束制度，就是在刺激員工痛苦，化解員工的阻力；公司給予員工各種獎金、福利等，就是在誘發員工的動力。可以這樣說，股權激勵是最能激發員工動力，化解員工阻力的利器，因為股權的財富效應能夠引導員工在公司的規定框架內拚命工作，它能調動員工的激情和動力，釋放員工潛能。

喚醒員工鬥志

股權之所以能夠調動員工的動力，這和股權的造富效應密不可分。我們來看下面的案例。

2007年11月6日，阿里巴巴集團的B2B子公司正式在港交所掛牌。總市值超過200億美元。最引人注目的是其獨特的內部財富分配格局，阿里巴巴4900名員工竟持有B2B子公司4.435億股，上市後如以當時發行價上限12港元計，市值將共計達53.22億港元。當天有一千多位阿里人變成百萬富翁，創下國內IT類上市公司最大規模的員工造富紀錄。

2004年06月16日，騰訊上市當日造就了5位億萬富翁，7位千萬富翁和幾百位百萬富翁。

2006年7月26號史玉柱前往開曼群島注冊巨人網路公司。2007年11月1日，巨人網路集團有限公司成功登陸紐約證券交易所，市值達到42億美元，成為在美國發行規模最大的中國民營企業，創企業上市速度最快的案例。史玉柱的身家突破500億元。共造就了21個億萬富翁，186個百萬和千萬富翁。1位是巨人的高管，186位是在巨人網路上市前認購了巨人的內部股的老百姓，一間僅僅成立兩年零幾個月的公司，可這個像夢一樣的傳奇卻又真實的發生了！

一個個鮮活的案例都發生在我們的身邊，都為我們提供了可以借鑒的素材。正是因為股權的造福神話才成就了員工的終極夢想，也正是因為股權的財富效應才催使員工拚命干！

Ⅳ 巨人裁員

巨人網路今日首度對網上的裁員傳聞作出回應。巨人網路稱，由於公司最近剛剛經歷產權改革，
在這次 體制變革的過程中，研發團隊重新組合，此過程確實有少量冗員被裁員。而在坊間傳聞，
巨人此次裁員力度 不小，未免讓人對巨人未來的征途走向何方產生懷疑。
有理由相信，巨人此次裁員是收到了金融危機沖擊之後的結果。盡管網路游戲一直被譽為是金融
危機的 避風港，但在實際層面上，網路游戲產業的增長勢頭確實在一定程度上放緩了。特別是象巨人
這樣在海外上市的網游公司，則首當其沖。去年年末股價一直低迷，僅僅依靠回購才勉強維持一點良
好狀態，而今年開始，巨人公司的游戲並沒有多少特別的成績，加上海外投資者對網路游戲普遍持懷
疑態度，風投和融資難度都極大，這都在一定程度上壓制了巨人的膨脹勢頭，甚至壓迫巨人變成矮人。
而現在的問題是，巨人在裁員之後走向何方呢？在某種程度上，總裁劉偉一直秉承史玉柱老闆的
意圖，一方面開展贏在巨人計劃，通過吸收國內中小型網游團隊作為自己過冬的生力軍，但因為擴張
較快，目前又難以有所成績，也不同程度導致了巨人的資金鏈條變得比較緊張。另一方面巨人堅持精
品化路線，然而征途和巨人兩款游戲，在對玩家的吸引力上，似乎更多的還是停留在宣傳效益之上。
這都讓巨人感到了金融寒冬的徹骨寒 意。此刻裁員，並不奇怪。
不管巨人用什麼言辭來掩飾自己近期的頹廢形態，但裁員的事實是無法掩蓋的，而以巨人為代表
的網路游戲 公司近期的一系列倒退，在某種程度上也說明了網路游戲避風港的神話開始破滅。

Ⅵ 巨人如何聚人 未來巨人會是一家什麼樣的公司

⒍源籩謔諧〉拿羧穹⒕潁�褂惺酚裰�硨蟮拇�嬙哦印９賾誥奕送哦擁母髦執�栽謚泄�桃凳瀾韁辛髯��醇�儆腥四芤豢�庖煌哦擁惱媸得婺俊�1992年開始跟隨史玉柱的劉偉，曾被媒體描述成史玉柱團隊的「四個火槍手」之一，如今已是紐交所上市公司巨人網路的總裁。她向《經濟觀察報》描述這一團隊的真實面目，以及他們如何在「不散」的同時保持開放和擴張 巨人網路的團隊如何形成 巨人網路的高管團隊由三撥人組成。第一撥人是「老巨人」。所謂的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前進入巨人的，比如我。我們的副總裁里也有幾個老巨人，比如負責人力資源和媒體的湯敏，我是1992年來到公司的，她也是；負責營銷的陸永華，他是1993年來公司的；負責行政、政府關系和打擊私服事務的費擁軍，也是1994年進入公司的；1993年進入巨人的還有COO張旅。我們都是很久的同事。 還有一部分人，是在巨人網路創業的時候，也就是在「征途」時期加入的，他們也算是這個公司的元老，但被稱做「新巨人」。這些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人網路創立時就來了，職務是CTO；主管研發的副總裁袁暉，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事業部總經理丁國強，還有徵途事業部總經理紀學峰，這四個人都是高管團隊的成員，是新巨人。 第三部分是「空降」過來的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前「空降」過來的一個台灣同胞。另外如萬王之王事業部總經理張志宏，是去年「空降」過來的。 「新巨人」和「空降」經理人都可以算是專業人才。 「新巨人」和「老巨人」之間 如何融合 大家之間融合得還是比較好的。一方面，史玉柱在這裡面起到了很多團隊融合的作用。另外一個原因是，史總帶的團隊，文化都很接近。不管是「新巨人」還是「老巨人」，團隊、文化受到創始人自身影響都很大。比如巨人網路剛成立的時候，五句講公司文化的話，跟老巨人，也就是上海健特是一模一樣的，比如比較務實，比如看業績、看結果。在這種文化影響下，大家的做事方式是比較接近的。 當然，這些「新巨人」，以前也都在其他公司做過，有的在盛大待過，也有的是從通訊公司出來的。我相信他們以前的公司也有一些做事方式跟我們不同，但是到了這個公司之後，他們就開始按照這個公司的方式去做事。 1 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 我們公司的文化雖然強勢，但是簡單，不復雜。一個復雜的公司文化會讓外來者很難進入。巨人網路的文化，比如說對事不對人，因為簡單，所以不會造成新來者和舊有文化很大的沖突。 另外，我覺得我是一個包容很強的人。我的角色，就是必須能夠把各方面的人融合起來，共同做事情。我會刻意去做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。 我在一些時候其實是在扮演「黏合劑」的角色。因為我很清楚我們需要什麼樣的人，而這樣的人在我們之前的團隊中是沒有的。我必須從外面找，而找來的人，你要讓他在這個團隊中覺得舒服。 這其實是件很微妙的事，要讓他知道公司文化的核心和根本是什麼，知道這些東西是改變不了的，同時又讓他有一定的舒適度，文化和他之間的關系不能太生硬，如果太生硬就會有沖突，他會覺得不自在、難受。這兩點都需要把握好。 新來者該如何融入團隊，巨人沒有一個很明確的形式。新同事一來就要馬上工作，然後通過工作上的耳濡目染來做改變。 巨人網路這個公司很特殊，「老巨人」們都是後來才加入的，先進入公司的是這些專業人才。 技術人才是這家公司真正的創業者。這家公司開始只是做產品，其他方面都很弱，包括管理，幾乎都沒有。做著做著，公司發現需要一個同媒體打交道的人，就把湯敏調過來。然後覺得需要一個市場營銷高手，就再從「老巨人」里找，找來了陸永華。再後來，我也過來了。其實我過來的時候已經比較晚，我是在公司上市前一兩個月才過來的。但是在「老巨人」們加入之前，我們這個團隊就營造了很多機會，讓大家見面、交流。這些交流不是工作層面的，比如公司聚會，或者同事結婚，這種場合，我們都會參加，然後互相認識。 「老巨人」們逐漸進來以後，因為比較敏感，我們沒有跟那些技術人才面對面交流過這個問題，但是我相信我們剛進來時，他們或多或少會有些想法，那種感覺就是沒過幾天就過來一個領導。但是大家之間還是能夠融合，因為文化上差異不大，而且他們也會意識到，如果公司真的需要繼續向前發展，還是要大家共同努力，光有技術和產品，還是不夠。比如像費擁軍，他在腦白金那邊負責政府關系和打假，一開始我們並沒有想到要把他調到巨人網路。是什麼契機讓他來到巨人網路？就是因為私服出來了(指網路游戲的私服，是相對於官方的伺服器而言的)。我們這邊沒有任何人有任何經驗來處理這件事情。於是我們非常果斷，馬上決定把費總調過來。費總過來之後，很快就把私服抑制住了。所以大家還是從業績角度來認可一個人。巨人網路的同事都知道，沒有這個人這個問題就搞不定。費總原來在腦白金那邊，天天打假，太有經驗了。過來之後，他覺得這個問題太容易了，比腦白金打假容易多了。所以私服問題，我們這邊做的是最好的。我們用這種方式讓公司和公司的團隊不斷完善。 2 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 「老巨人」和巨人網路之間的關系 組織架構上沒有關系，是獨立的兩家公司。其實巨人這個大概念下有很多獨立的公司。以保健品和網游為例，至少有四個獨立的主體公司，網游有一個開發公司、一個運營公司；腦白金也有一個生產公司、一個銷售公司。彼此之間的人的流通就是工作調動。VP和之上級別的人員調動，都是史總來考慮。 這兩個產業之間是完全獨立的。比如我在腦白金的時候，巨人網路我是完全不介入的，而我調過來之後，腦白金就完全交給一個新總裁。 巨人早期的核心團隊，比如外界盛傳的「四個火槍手」，都是保健品時期的團隊。「四個火槍手」包括了陳國(後來意外逝世)、費擁軍、現在仍然在保健品公司的VP程晨，還有我。 還有一個說法外界叫 「七人核心團隊」，我們叫「辦公會」。 這都是還沒有巨人網路時的說法。現在兩個產業已經形成了各自獨立的核心團隊。巨人網路高管團隊中「老巨人」佔了一半，技術核心都是新來的，有許多新鮮血液進來。腦白金那邊，既然調到巨人網路一部分人，就調一些做得好的分公司經理到總部。現在那邊的總裁和兩個副總裁，都是從分公司經理調上來的。我們叫「封疆大吏」，他們各自在分公司做得都非常好。因為在腦白金，最主要的工作還是營銷，所以這樣的工作由他們來做非常合適，他們有實戰經驗，比我們以前的團隊做得還要好。我是這樣評價的。 史玉柱在兩個團隊中的角色 史玉柱應該說百分之九十九的精力都在巨人網路。腦白金和黃金搭檔那邊，包括現在黃金酒，他其實已經不管具體業務，只是一個投資人的角色。那邊的團隊只是在做最終決策的時候，聽聽他的意見，然後根據他的商業經驗和他的市場感覺來做判斷。史總在這方面很自信，做保健品，有時候他就說，這個事情就這么幹了，我這么多年的市場經驗告訴我。 在團隊凝聚上，史玉柱更多是一個「圖騰」一樣的角色。他做精神領袖的角色多一些。特別是在保健品那邊。團隊上肯定會有一些矛盾，也包括融合難度，但他盡可能不管。 3 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 我覺得還是要依靠文化。公司文化是對事不對人，而且非常務實，這讓搞小團隊沒有任何作用。以前在腦白金那邊，經常發生一個人升升降降好多次，從VP降到經理，又從經理降到普通員工，再從普通員工提升到副總經理。最後大家對公司文化都很了解，也都明白搞小團隊沒有用，事情做不好就什麼也不是。 當然做保健品時，會存在一些「諸侯」。「諸侯」之間也會有關系好壞之分。但是這些都是小矛盾，不會影響大局。有時候可能分公司之間的矛盾也很深，但最終還是業績說話。 巨人網路的「諸侯」力量就很弱。巨人網路是產品為王。唯一的可能是產品事業部之間有矛盾，但是研發高管之間的關系又都很好，很多人在來公司之前就是很好的朋友。有一些事業部做得好些，有些事業部做得差些，但這都沒有影響到他們之間的關系。 即使遭受很大挫折，史玉柱為何能讓巨人團隊一直不散 我覺得有三個方面原因很值得一說。第一是史總本人的包容。比如巨人東山再起時，他叫回來了很多人，包括很多「老巨人」。這些人之前的表現並不是都那麼好。也有人甚至在走的時候都沒有打招呼。各種情況都有。但是史總看的還是大方向：第一，人品有沒有問題；第二，他是不是可用之才。如果這兩方面都符合，即使有些小毛病、小問題，史總也會不計前嫌，畢竟人無完人。史總經常跟我們說，只要這個人能用，品質還可以，就大膽用。這是他用人的原則。 第二，史總個人能力很強。他基本上能讓大家覺得，跟著他能夠有發展。哪怕是在公司不行的時候，他也有很強的勢能，讓人覺得，跟著他做，比自己單獨做要好。如果大家都認為，跟著你還不如我自己搞幾條槍，自己做，那這個團隊就不行了。 第三，誠信。他對自己的團隊，說到做到。我答應給你的股份和期權，不管後來發生了什麼變故，只要有承諾，一定做到。 這三點也會延續到巨人網路身上，所以新公司的團隊也會很穩定。 網路游戲這個行業流動很大。但從創業到現在，我們的高管還沒有走掉的。 4 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 要有嚴格的業績考核，還要獎優罰劣。 其實在巨人網路上市之後就產生了一些這樣的情況。因為是上市公司了，好像大鍋飯，而且很多人也有期權了，似乎偷點懶也沒什麼。 這時候就要根據業績獎優罰劣，這方面要心狠。史玉柱經常在我心軟的時候在我身後叫：不能心軟，一定不能心軟，要說到做到，要下得去手。 他在這方面還是很「酷」的。在腦白金那邊，業績考核，有些分公司經理幾年做下來，竟然是負數，倒欠公司錢，史總能做出來，只要你沒做到，對不起，倒欠公司。還有連環擔保，你做的不好，那不好意思，你的擔保人，你擔保人的擔保人，都倒欠公司錢。我們形成了一套完善的考核體系，比如考核銷售額、投入產出比，還有每億元社會商品零售總額產出等。這樣大家不努力不行，不努力拿不到錢，還倒欠公司錢，甚至會被公司淘汰。 現在，巨人網路也一樣。我們把核算單位拆小，拆成事業部，一個產品一個事業部，所有的市場投入、研發投入都攤進去，最後算你賺錢還是賠錢。如果做得好，重獎；做不好，重罰。用這種方法來杜絕惰。 文化是怎樣形成的 老巨人初期的文化，理想主義色彩很濃郁。現在很多人說，巨人和史玉柱好像很少談願景、很少談長遠目標了。以前的老巨人，我們願景談得太多，長遠目標也談得太多，如我們要做中國的IBM，要做中國的藍色巨人。後來摔了大跟頭之後，開始總結原來的公司文化有哪些問題，開始慢慢變得扎實，越來越扎實。現在我們很少談十年二十年後公司會怎麼樣，但我們會談明年。眼前、今年、明年，最多也就談三年。 5 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 元老之間發生分歧如何解決 首先還是選人。能夠走到今天和現在這個崗位上的人，至少他的道德品質不能太差，比如不能太自私，擺不清楚公司利益和個人利益。 公司觀察人會從很多小事出發。因為在很多情況下，公司利益和個人利益會有沖突，在這種情況下，你怎麼處理？ 史玉柱就是一個很注意觀察的人，他也會做一些調查。他對我也做調查。我是1992年到1995年在老巨人，然後從1995年到2000年是離開公司時期，2001年我回來。回來以後，一開始我是負責媒體的VP，後來負責核心業務：營銷，管理所有營銷團隊。史總就會跟分公司經理聊天：你們覺得劉總怎麼樣啊；她管你們這塊之後你們覺得有什麼變化；她對你們好不好啊；或者，她到你們這里之後，住在什麼酒店啊？ 當然，有私心很正常，不能說所有有私心的人公司都不能用。但是在本質上你要是好的，公司利益肯定要擺在前面。 在這種基礎上，大家求大同，存小異。我們高管之間不是沒有矛盾，大家格不同，做事方式也不一樣。但是大的方向和目標要一致。這樣彼此就不會有太大分歧。 如果真有大分歧產生，那就到史總那兒，讓他做一個評判。他就像家長一樣，兩邊安撫，最後達成一致。 但是這個隊伍里不會有特別大的分歧出現，否則這個人和我們根本就不是一路人。 如何平衡兩個團隊的利益 兩邊各有自己的機制。保健品那邊也有自己的激勵機制，巨人網路也有自己的激勵機制。短期來說，會有不平衡。可能這撥人在利益上得到的多些。為什麼你可以去做新的事情，我還要留在保健品這邊？但是長期來看，這種不平衡會互相抵消。比如，早期腦白金創業時，總部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做銷售的，獎金都是上百萬，但是總部不可能。但時間長了，慢慢就會趨於平衡。 具體來說，我們在分配利益或者有利益機會的時候，大家是合在一起考慮的。說得具體點，並不是因為你調到網游，你就有利益機會(指股權激勵)，沒有調到網游，在原來團隊，就沒有利益機會。這個我們是公平處理，機會均等。 但還是會有不公平感，會有人難受，比如剛剛低於這個標準的人。跟你差距很大的人，不會有不公平感。畢竟不可能大家都參與，還是會有規則，那些剛剛要碰到線的人，就會有不舒服的感覺。這就需要慢慢去做些工作，慢慢去調整他們的心態，或者將來給他們提供一些其他機會。 就是這樣，短期內會產生矛盾，但長遠來看，能讓這種不公平感縮小。 6 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 這要靠創始人權威、文化以及功勞原則，有功勞就獎勵。 另外，要把游戲規則定在前面。不能在事情發生了之後再定游戲規則，那大家會覺得不公平。游戲規則設在前面，大家都對規則提意見，少數服從多數，最終形成規則，然後，就按這個規則辦事，即使有點不平衡感，那也沒有辦法，因為規則都是說在前面的。 如何對付官僚主義 不管是史總還是我，對上面的人會要求更多，要求更嚴。比如說打假，我把負責打假的主管叫過來，問一些非常細節的問題，如果這些問題答不上來，擱在史總那兒，就是一頓臭罵。 比如史總是一個很有商業經驗和慧眼的人，他能判斷出一個工作中，什麼是核心的東西。然後你能不能抓住這個核心，你有沒有親自去參與。對越高層的人要求越高，這可以很大程度上避免官僚主義。 什麼能讓一個公司的核心團隊分崩離析 同患難容易，同富貴難。因為一旦富貴，就涉及到利益的分配問題。所以，股權、期權這些激勵，也是有危險的。首先是不平等造成的危險。比如給你50，給他100，本來是好事，大家都是獲得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心態就全變了。或者本來是公平的，但是有人認為不公平。 同富貴會產生利益上的糾葛，而且這個利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到處之泰然，但是在大利益面前能做到處之泰然的人太少。這不符合人。這種時候，不公平感會造成團隊的不團結。 另外，都富裕起來，會造成鬥志問題。大家沒鬥志了。你歇著可其他人還在干啊。其他人就覺得不公平了。 所以我覺得，面臨大的利益的時候，恰恰有可能是這個團隊分崩離析的時候。如果在大的利益面前，真的還能夠又團結，又有鬥志，那這個團隊厲害。 選拔人才的不變標准 不變的標准也有，但是比較粗略。比如全公司人都知道，要德才兼備，以德為先。但是什麼樣的德是好的，是必須的？這個好難。 我覺得史總在團隊、在用人上教會了我們兩點：第一是用人看人的品；第二，要用人所長。人無完人。你不能對下面的人要求太苛刻，還是要看他的長處。但你要考慮你能不能容忍他的短處，或者這個團隊能不能消彌他的短處。 7 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何讓整個團隊思考，而不是領導者一個人在思考 巨人形成的文化，其中一個特點是，不允許下級對上級拍馬屁。史總對這個非常敏感。比如開會，有人說史總你是策劃大師啊，市場營銷天才啊。馬上，罰款。即使你的贊揚有道理，但是贊揚不能針對上級發出。 另外，鼓勵團隊內部創新。不管在保健品還是在網游，我們都非常鼓勵團隊內的創新，希望大家都來思考，都有點子，而不是說公司只有史玉柱一個大腦，其他人都是執行者。發現有好點子的話，我們會去宣揚它。 以前在保健品那邊，有一段時間營銷上大家非常依賴史總，後來慢慢的，他開始往後撤，他不出方案了。然後他讓你們自己做，自己承擔後果。後果不好，拿不到獎金，罰款，降職。一開始大家都不適應。這事兒老闆不定那該怎麼辦？包括策劃方案，包括廣告，廣告最早都是史總帶著我們一個字一個字改出來的。那該管得多細啊。但是後來他開始往後撤。一開始我們不用腦子習慣了，一用腦子就不習慣。但是不用又不行，因為他不管了，而且大家發現是真的不管了。再後來你發現，得，他玩游戲去了，根本指望不上。 我們就開始從基層發現一些好的點子。很多好的創意還是從基層來的。一開始沒有把握，就先在小范圍內實驗。如果好，就獎勵推廣。慢慢大家就習慣了，開始自治、自理。開始自己有一些方案、一些想法，然後還發現了一些有想法的人。大家還會定期開策劃會，交流彼此的想法。 現在也是一樣。一開始游戲的策劃和創意很依賴史總。現在產品多了，他也管不過來。就讓團隊成員自己去弄。當然首先要把風險控制好，不能說一個產品做得不好把公司拖垮了。在風險可控的情況下，放手去做，做的好就獎勵，做的不好，降職。 團隊最本質的東西 本質的東西，第一，團隊成員是想做事情的，團隊里每一個高層、每一個重要的人都要想做事情。 第二，要給大家提供一個平台。在這個平台上做事情，相對於離開平台自己做事，效果要好，賺錢要多，做得事情也更風光。如果能做到這點，那麼很多有才華的人就會過來。很多有才華的人，第一想做事，第二，想當老闆。但是對自己要有清醒的認識，並不是每個人獨立做事，都能做到像老史這種規模的。 這點非常重要，要提供一個大家做事的平台，有一個大家能認同的文化和游戲規則。讓大家身處其中覺得舒服而不是難受。 另外就是制度，制度就是游戲規則，在這個平台上做事，有一個大家都能接受、相對公平的游戲規則，而且能夠說到做到，大家就舒服了。 8 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 分享機制的重要 一定要有分享機制。不能說公司好壞我就給你這么多錢。那大家就會做好份內事兒就完了。 然後，在公司創業的過程中，要不斷引導大家，告訴大家所有人都是創業的一份子，要把這種使命感，不斷加給高層團隊。有時候這種使命感是加出來的。 精神上要有使命感。物質上，就是要有分享機制。我們現在的研發骨幹，手裡或多或少都有期權。研發部門把產品做好，銷售部門把銷售做好，利潤做上去，股價上去了，大家都可以分享。大家目標一致。 史總曾經說，我給我團隊成員的回報，要高於他們自己的期望。這點非常重要。在巨人工作，不用去擔心待遇、職位，只要做的好，這些東西自然會掉到你頭上。史總現在說，我覺得更快樂的事情，不是我自己多賺了多少錢，而是我的團隊成員都富裕起來了，這會讓我更有成就感。我說好啊，你有這個想法，那就太好了，這樣大家目標不就一致了嗎？ 未來巨人會是一家什麼樣的公司 具體到巨人網路上，我們考慮這個問題時會回到最初的問題上，即為什麼我們會進入這個行業。 當時的想法是，新公司要有爆發成長，這就是說，做傳統行業不行，得一步一步往前走。所以我們選擇互聯網，它提供飛速發展的機會，機會多，還很巨大。 第二，商業模式上，我們肯定要非常清晰，肯定要賺錢。那些模模糊糊的、不知道能不能賺錢的，或者只能賺一個名聲的，一概不做。而且，不能做先烈，必須已經被證明商業模式是可行的。所以選擇了游戲，它的商業模式非常清晰，利潤率高，賺錢方式也很清楚。 但是我們不排除未來互聯網會出現新的模式和新的爆發成長機會。這就需要在商業領域的前瞻。前瞻非常必要，像我們開始做網路游戲時提出免費，這點史總就有前瞻。最早他說要做游戲，而且是免費的，我們都看不懂，免費怎麼賺錢啊，道具能賣出去嗎，大家都很懷疑。但是他很堅持，他覺得這絕對比收費游戲市場大。 因此，談論未來時，我們能夠肯定的是，巨人網路這家公司會集中在互聯網領域，然後它要做的是商業模式清晰的生意。像網路游戲，自身模式清晰，利潤率又高，我們肯定要在這個領域里把位置佔住，不斷擴大市場份額。 同時，要關注未來互聯網的增長點。比如社區，雖然現在還沒有發現一個清晰的可以賺大錢的模式。但是我們覺得這就是未來的發展方向，需要搶先布局。

Ⅶ 如何看待各大互聯網公司所謂的「狼性文化」

狼性文化，表面上是加班和拚命工作的表現。 
事實上，狼性文化背後，有著一套完整的激勵制度支持。 
縱使華為加班很多，甚至通宵幹活，但依然有人願意為此而奮斗。人們調侃四大會計師事務所的員工活不過三十歲，但優秀的畢業生依然趨之若鶩，以進四大為榮耀。 
至少在那裡，人們能拿到一個讓旁人羨慕的薪水。 
如果老闆給不了合適的激勵制度，那這不叫狼性文化，叫壓榨文化。許多老闆只看到大企業加班天天有，員工忙的喝水的工夫都沒有，卻看不到自己連加班工資都捨不得付，巴不得抓個小把柄扣錢；看到標桿企業的員工們拚命幹活，拚命完成手裡的項目，卻看不到他們的老闆和員工一樣拚命。 
狼性文化，不是單靠懲罰就能建立的。有懲罰無獎勵，整個企業人員更替會變得非常快，縱使那些讓你開心的同事們，也會隨著時間的推移而流失。 
說實在的，我站在開發的職位上來看，非常討厭狼性文化。 
我有這樣的一個經歷，選擇這家公司的原因之一就是因為制度輕松，這樣工作非常舒心。事實上也是如此，到了公司後，因為制度非常人性化，不打卡，彈性工作時間，在不忙的情況下，中途有私事還可以自行離開一兩個小時都沒問題，很自由。而我們所有員工也很自覺，工作時間一直是足夠的，工作也很積極上進。 
然而有一次招了新人進來，新人簡直如同一個大爺，上午可以在十點十一點才到公司，並且遲太久從來不主動給上級說一聲，而是上級發現還沒來時問他的時候他才說堵車雲雲，午休可以休到下午三四點，下班也是在六點一到馬上走，並不會因為早上來得遲就多待一會。而且分配的工作任務也非常不積極。 
如此過了幾個月後，有一個月因為請假(沒有任何上報的請假，上級發現他人一直沒來問及時才說要請假，也沒算他曠工)，發工資時沒有給他全勤，他就鬧啊，說是全勤，然而拿出請假證據後他才消停。 
於是老闆對他的這種行為非常厭惡，出台了新制度：打卡，遲到或早退直接扣錢，並且不少。好吧，新制度一出來，本來是想規范一下這種情況的，結果那員工直接就走人了，新制度也沒有因此取消，留下來管理我們這些本來守規矩的人。 
好吧，我們也不得不依新制度了，但因為早上打卡怕遲到的原因，不得不設鬧鍾了，以前是自然醒，現在是鬧鍾吵醒。有時晚上加班或者個人私事睡得晚，第二天早上被鬧鍾吵醒真的有很大的怨氣，然後到公司工作，精神狀態也不好，心情也不好，明顯感覺遠沒有以前那種工作積極性了，所以現在在考慮跳槽了，換個環境。 
我想說的是，其實很多人都是自覺的，做開發的特別是老手，更是自覺，如果因為制度不夠人性化，逼迫員工來應付制度的話，那麼工作效率絕對會受到影響。 
而我的建議是，像這種狼性文化，可以有，但不應該作為主要制度，只針對兩邊的極端員工：對於工作特別努力的人，給予一定激勵機制，這樣他們會更努力；對於工作特別懶散沒有多大價值的，勸導一次不改變那麼就直接清退，靠扣錢那絕對是浪費財力和人力，也不見得能起效；對於大部分的中間人來說，可以無視這種兩頭極端的制度。那麼整個制度下來，大部分人都不會覺得壓抑，非常上進的人更有上進了，懶散的人要麼改變要麼走人，留下來的都是對公司有益的。 
所以綜上來看，使用非常嚴格的狼性文化，使大部分員工都感到了壓抑，商務職位還好，開發職位影響就特別大了，這種制度可以理解為簡單粗暴的一刀切，管理層的不作為。恐怕待越久越不爽，不如趁早脫坑好。 
以上僅個人愚見。 
說到底，狼性文化是好的，是符合現代企業的發展模式的，就看公司對於這套文化是怎麼理解的。 
在業界內最著名的就是前一段時間的史玉柱和馬雲說的」狼和兔子「。 
狼兔說的主要觀點： 
1 在企業里，兔子比壞人更可怕，兔子可愛，但不做事兒。兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了『兔子窩』文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。
2 狼文化讓華為成為很有競爭力的公司，狼文化的危機意識，市場敏感度，自發性進攻以及團隊合作精神，讓企業極具競爭力。
3 企業（巨人網路）應該 倡導狼文化，裁掉兔子窩，鼓勵人才良性流動，把利益和績效掛鉤，強制實施末位淘汰制。
最最重要的是狼文化的背後，有著一套完整的激勵制度支持。 
你付出的多，報酬自然也多，付出和回報成正比。 
而不是說，今天混一天，明天混一天。 
到點的時候，拿工資就行。 
當然我說不是那種表面拿著狼文化做背書，實際上壓榨員工的資本家。 
社會上不乏這種人。 
狼的警覺、鋒利等特質及許多難以置信的戰術很值得我們借鑒。  
華為用狼性文化補其執行力，網路用其敏銳嗅覺補其預警能力。  
IT行業發展快速、勢不可擋，作為互聯網人，高效、合作、團結、耐力、拼搏。狼一樣的預警力和行動力；激烈的市場競爭中快准狠；「狼性團隊精神」互助合作，配合協調，縱橫團結一致，奪取事業的勝利....的確是我們迫切需要的。  
然而多重特性決定狼性文化是一種"適應性"文化，怎麼用，用哪一點，用在哪裡都要根據不同時期、不同企業特點來定義。用得好是寶,用的不好就是魔了！  
建議你判斷一下，這種狼性的意義，如果短暫的努力會帶來回報，建議收心、留下、好好努力，有什麼好的建議跟相關領導提一下，促使改進，這樣說不定會帶來意想不到的機會；如果只是無意義的理論式，那就可以say byebye了。 
哈哈哈，既然這么喜歡這里的工作氛圍，咬咬牙堅持兩個月就過去了，一般不會嚴抓太久。 
加上你跟同事們混得這么熟這么好，都會礙於情面挽留，因為如果把你淘汰掉了，也會傷了其他同事的心。 

Ⅷ 網游征途營銷策略評述

不可否認，巨人網路成功在紐交所上市得益於史玉柱的營銷魅力，憑借一個《征途》就為巨人網路贏得了不菲的成績，如果沒有好的營銷策略的話，在國內玩家幾乎被瓜分殆盡的情況下，依然可以異軍突起，這是需要很多營銷策略支撐的。如今的巨人已經從暗處走到明處，從競爭的追逐者，到了競爭的領先者，之間的轉化，巨人已經感到了來自市場的壓力。

巨人網路在美國紐交所掛牌上市，發行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日開盤價18.25美元，收盤價18.23美元，當日最高價20.46美元，最低價17.05美元。巨人網路本次上市共發行5720萬份美國存托憑證(ADS)，每份ADS相當於1股普通股。史玉柱表示，對開盤價滿意，成功上市後感覺壓力更大。他還指出，上市帶給巨人兩個主要幫助：一是成功進入國際資本市場;二是提高了公司知名度，為後面的項目以及招聘人才增添優勢。

如今的巨人網路市值達50億美元，已超越盛大網路成為國內市值最大網游廠商。目前，盛大網路市值27.6億美元。上市之後的巨人網路知名度陡然增加，手抓一大筆錢的巨人網路如何花錢也成為人們關注的一個焦點。據悉，巨人的融資用途主要有四個方面。分別是：加強研發中心建設，進一步強化營銷網路;購買更新更好的伺服器，為玩家提供更優質的服務;選擇有潛力的優秀研發團隊進行並購;代理國外精品游戲。

目前，巨人已經是在美國發行規模最大的中國民營企業，同時，也是除美國本土外，在美國發行規模最大的IT企業。由於巨人的游戲擁有獨立的自主知識產權，因此得到了國際投資人的認可。而史玉柱龐大和高效率的營銷網路以及對中國市場和用戶的把握能力也得到投資人的贊賞，這顯然是史玉柱的才能表現。但在上市之後，如果單憑自己原有的游戲是不是可以足夠支撐目前的資本市場期望?雖然《巨人》已經開始內測，但游戲市場一直是變化莫測的，我們也看到巨人在融資之後，也希望進行收購和代理國外精品游戲，這和國內其他的游戲運營商策略基本一致。

我們還看到，巨人網路CTO宋仕良表示，上市後有望涉足新領域。那麼究竟是哪些領域呢?目前我們還不得而知。不過，依靠網路游戲起家的巨人如果脫離了游戲本身是不是也可以獲得成功目前還很難說，不過史玉柱的營銷才能一直是不容小覷的一筆財富。巨人的成功上市打造了一大批的億萬富翁，面對財富的誘惑，新的技術演變和員工的激勵，巨人也有自己的打算。巨人研發副總裁袁輝表示，新員工仍有望獲期權。這無疑是一個聰明的策略，也會對巨人吸引更多的優秀人才提供一種內在的激勵驅動能力。由於巨人奉行的是自主研發的策略，因此在人才的吸引和儲備上將非常關鍵，在游戲的持續推進中，必然會需要大量的優秀人才的加盟，這也是巨人網路未來的一個發展需求，巨人已經明確表態，將繼續招聘人才。

有錢之後的巨人也必然會開始一輪收購熱潮，史玉柱也表示，優秀項目來者不拒。這和盛大的策略有雷同的意思，由於有錢的公司越來越多，對那些在網路以及其他領域有突出增長潛力的小公司來說，被收購或許也是一個不錯的選擇。盛大造就一個年輕人的億萬富翁夢想已經在網上被傳成佳話，巨人又會給誰這種機會呢?

不過，值得注意的是，史玉柱當初的巨人大廈的傾覆或許一直是其心中的一個傷痛，在盤子越做越大的情況下，是不是還能很好地延續自己的高速增長的潛力將變得非常關鍵，畢竟資本市場是認可業績的，如果沒有一個良好的業績支撐的話，那麼巨人網路的股價也會變化多端的。巨人的營銷能力一直在業績受到褒揚，如今成功上市之後，據悉巨人面對玩家也展開了一輪新的營銷攻勢，據悉，巨人在上市後將舉辦大型回饋活動，該活動將圍繞玩《巨人》、《征途》游戲，以送虛擬「股票」的方式展開，鼓勵玩家「做中國最值錢網游企業股東」。在營銷領域的策略一直是巨人的優勢。

伴隨巨人網路上市，其董事長史玉柱也憑借持有公司68.43%股權，一躍成為身價超過500億人民幣的富豪。這個曾經因漢卡而成功，因巨人大廈而徹底失敗，因「腦白金」重新崛起，幾經沉浮的營銷奇人，終於憑借網路游戲首次得到了資本認可。上市之後的巨人將給我們更加透明的一個預期，我們也將能看到巨人在融資成功之後的一系列新的舉措，這對其他的網路游戲運營商來說也是一個壓力，在新的市場競爭下，誰能給玩家更多的體驗和眷顧策略，也自然能得到玩家的青睞，當然，手握大筆資金的巨人下一步的收購和代理或許會成為市場追逐的一個熱點。

Ⅸ 巨人網路交易平台的巨人游戲交易平台目標

隨著中國網游產業迅速發展，巨人網路交易平台在穩固發展國內市場的同時，將未來的發展目標定位在全球，不斷完善用戶體驗，持續優化安全機制，努力提升服務質量，力爭成為全球網游及數字產品電子商務網站的佼佼者.經過多年的規范發展和對服務質量的不懈追求，巨人網路交易平台已經成為用戶非常熟悉的大型交易平台。在「用戶至上」思想的指導下，在「追求卓越、超越自我」的精神激勵下，巨人網路交易平台憑借其先進的技術平台和服務理念，以快捷的交易速度、便利的交易流程、人性化的交易服務和不斷優化的交易安全機制為交易雙方提供每周7×24小時全天候的網游道具、帳號、點卡、代練交易服務。目前，巨人網路交易平台已初步建立起用戶深度參與的服務質量管理、反饋和激勵體系。在這一體系的幫助下，巨人網路交易平台必將以更好、更快、更有效的服務不斷回饋廣大的用戶。

Ⅹ 關於企業對員工工作上怠慢，不聽從指揮（通知）

薪酬激勵並非盲目地給員工高薪，能否有效地運用好薪酬激勵，使員工發揮最大的效率，這里是有一定的技巧性的。史玉柱給征途網路的研發人員高薪，可以很容易地保留重點員工和業務骨幹，這對於征途網路這樣的高科技公司非常有效。企業如何激勵員工工作呢？如何讓人才為企業打拚?他們憑什麼會去打拚?史玉柱在《贏在中國》做點評時，給了一個答案，那就是：當你給員工高薪時，你的企業成本是最低的!哪怕你只比第一、第二位的高出一點點，效果也會非常明顯!至於為什麼，史玉柱作出了分析：當你給員工高薪時，表面上看彷彿增加了企業成本，實際不然。我這些年試過了各種方法，高薪，低薪，但最後發現，高薪時是最能激發員工工作熱情的，也是企業成本最低的一種方式。美國哈佛大學教授威廉�6�1詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20~30，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70~80的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業的發展。激勵可以說是管理的核心。盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法，也是目前企業普遍採用的一種有效的激勵手段。相對於內在激勵，薪酬激勵這種方法管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果。薪酬對於員工極為重要，它是員工的一種謀生手段，同時，也能滿足員工的價值感，因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力的發揮。事實證明，當一個員工處於一個較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體會到由晉升和加薪所帶來的價值感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，可以達到企業與員工的"雙贏"。早期，珠海巨人集團時代，史玉柱實行的是軍事化管理，後來他漸漸明白：大多數員工的使命是打工掙錢，養家糊口。雖然軍人有對國家和民族(效忠)的義務，但員工沒有對老闆效忠的義務。巨人前副總王建回憶道:"20世紀90年代中期，腦黃金戰役第一階段考核結束後，按照制度規定，對完成任務的經理兌現獎金，其中江蘇和浙江分公司的兩名經理個人獎金累計近40萬元，相當於當時廣東市場一個月的回款。在集團辦公會議上，面對獎金問題誰也不做聲了，因為財務乾脆把問題捅開了，若干個分公司存在回款作假，財務認為獎金不能這么快發。史玉柱被將住了，在榜樣和制度之間，士氣與議論之間，最後還是力排眾議，發獎金。當負責財務的王育懷抱沉甸甸的現金進入表彰大會現場時，會議已經結束了，全體員工都在等，連保安都擅自離崗，擁至會場。王育一出現，史玉柱就說，你們看，王育都抱不動了。全場的目光由主席台轉向王育，先是寂靜，繼而掌聲雷動。這時史玉柱發話了，他說:"能者多得，只要能為巨人做出貢獻，不拒絕索取，要在巨人內部培養一批富翁。"腦白金時期，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。待遇方面，腦白金時期史玉柱的做法是：重點技術人員不受公司級別制度限制，只要技術能力強，就不怕付出高額報酬。後來，做網游時，史玉柱將這套模式運用到了游戲團隊中，他說：游戲團隊的薪水我不管，由管理層定。工資是一事一議，開多少錢評估一下，值得就給，不受任何制度等級限制。中小公司不會這么捨得(付高額報酬)，但丁磊我想他會捨得。陳天橋就沒那麼大方，當然也相當不錯。不過陳天橋給錢的方式有問題，比如說給期權，人家有意見。做了冤大頭，給了好處下面人還不好好待他。史玉柱要讓研發人員感覺到，征途網路給他們的報酬絕對是在整個行業居於前列的。在《征途》開發過程中，史玉柱出手頗為大方，給整個研發團隊開出了很高的工資。史玉柱還指出了網遊行業的弊病。他認為，這個行業的員工比其他行業更計較錢。征途網路某負責人承認，這個20人的研發團隊在當時的薪水、所佔期權與同行業相比是非常高的，相比征途網路後來的其他研發人員而言更高。薪酬激勵並非盲目地給員工高薪，能否有效地運用好薪酬激勵，使員工發揮最大的效率，這里是有一定的技巧性的。史玉柱給征途網路的研發人員高薪，可以很容易地保留重點員工和業務骨幹，這對於征途網路這樣的高科技公司非常有效。在這種公司，通常80的業績是由20的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。研發人員正是網游公司的靈魂。當然，只注重少數骨幹對其他員工不理不問，這樣的企業也是不平衡的。明智的做法是：對高層員工的工資採用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨乾的工資採用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。當然，讓所有員工享受到公司發展的喜悅，可以最大限度地保持公司的凝聚力。巨人網路上市之後，在公司內部的慶功宴上，史玉柱宣布了兩個消息，一個是給公司員工每人發一枚金幣，另一個是給公司所有員工加工資，一個也不放過。上市之後，史玉柱在接受媒體采訪時說：剛做這家公司的時候，同行業內對我們都看不起，到現在，我們已經成為這個行業內市值第一大的公司了，大家精神上還是非常開心，然後待遇上，我們給所有的骨幹、所有的研發人員發了期權，上市後他們馬上就可以衡量出來他們期權的價值，我們現在一下子誕生了21個億萬富翁，還有近200個百萬以上的富翁，大家可以改善自己的生活。有記者曾經問過史玉柱，《征途》在線超過百萬，針對這個成績你制定什麼樣的員工獎勵政策?史玉柱的回答是：我們每個季度或者每個項目都定了獎罰措施，只要取得大的成就我們內部一定會有一次發獎金的過程，該獎一定獎，獎罰分明。所以你剛才說《征途》到152萬，一定會有獎金，不但有獎金，我還會請他們喝一頓。如果沒有達到具體的目標該罰也會罰，這就是我們管理的基本原則。所以我們的員工整體的待遇還是非常好的。馬斯洛(Maslow)需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之後，才會考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留住人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。因此，要將薪酬激勵與內在的激勵相結合，以獲得更好的效益。