網路型適合什麼企業組織

A. 組織結構的網路化

組織結構網路化主要表現為企業內部結構網路化和企業間結構網路化。企業內部結構的網路化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網路形式相互連接,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。
企業間結構網路化包括縱向網路和橫向網路,縱向網路即由行業中處於價值鏈不同環節的企業共同組成的網路型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業搜沒之間組成的網路,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路。這種網路關系打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網路指由處於不同行業的企業所組成的網路。
這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上採取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯系。
組織的網路化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組並存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網路凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。

B. 什麼是網路型組織結構

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。 在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外"購買"，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。

C. 網路型組織結構的優缺點

大多數學者認為，創新是神秘的、不可預測的或明顯不可管理。但實際上，創新不僅是可以管理的，而且與企業組織結構的設計存在密切的聯系。在這方面取得最引人矚目成就的學者是亨利·明茨伯格（1979），他通過對具有實體性組織結構（單一組織結構）的深入研究，提出了一系列組織結構原型，更為重要的是他將這些原型對創新的影響作出了系統地歸納。但令人遺憾的是，這項研究並沒有將組織交互融合下的衍生組織結構類型及其對創新的影響納入研究框架之中。
後來，羅斯維爾（1992）從歷史演變的角度系統地剖析了不同類型組織結構的創新特徵，並提出了五代創新模型。他認為，我們對創新過程本質的認識已經從簡單的線性模型演變到日益復雜的相互作用模型，其間經歷的是組織結構的變遷。值得說明的是，本文研究的是組織結構變遷下的產品創新和工藝創新，即狹義的創新問題。 在企業組織結構網路化轉型中，最為典型和成功的當屬思科系統公司。思科公司成立於1984年，最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。1992年，公司現任高級副總裁兼CIO彼得·蘇維克提出利用互聯網來改造公司整體運營體制，成功地構建了思科網路聯結系統，從而使思科公司成為了網路化企業管理的先驅。蘇維克領導的互聯網商業解決方案組（IBSN）也成為思科公司最具潛力的業務方向之一。現在，思科不僅是網路基礎設備提供商，而且也提供業界最領先的電子商務解決方案，越來越多的企業分享了思科應用互聯網的成功經驗。2000年3月27日，思科公司股票市值達5550億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO約翰·錢伯斯將公司現在的網路結構系統分為三層：第一層是電子商務、員工自服務和客戶服務支持，能實現的網路效應是產品、服務多樣性、定製個性化服務，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產和結帳；第三層是電子學習。思科龐大的生產關系管理系統（PRM）和客戶關系管理系統（CRM）就全部基於這三層網路結構系統之上。思科的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供應商，但其中真正屬於思科的工廠卻只有兩個，其他所有供應商、合作夥伴的內聯網都通過互聯網與思科的內聯網相連，無數的客戶通過各種方式接入互聯網，再與思科的網站掛接，組成了一個實時動態的系統。客戶的訂單下達到思科網站，思科的網路會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天，設備差不多就組裝完畢，貼上思科的標簽，直接由組裝商或供應商發貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。
網路型企業組織結構不僅能為象思科這樣的企業巨人所應用，對於經營范圍單一、分工協作密切的小型公司，更是一種可行選擇。採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設一個物理和契約「關系」網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精乾的經理班子，負責監管公司內部開展我們同樣從思科公司的網路管理結構中得以感受。思科公司提供完備的網上訂貨系統、網上技術支持系統和客戶關系管理系統。客戶可以在網上查到交易規則、即時報價、產品規格、型號、配置等各種完備、准確的信息，可以通過互聯網進行各種技術服務在線支持。基於這種生產方式，思科的庫存減少了45%，產品的上市時間提前了25%，總體利潤率比其競爭對手高15%而不是1.5%！互聯網應用給思科公司每年節約的交易成本是6億美元，這比其競爭對手的研發預算還要多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，傳統的企業管理幅度和管理層次的矛盾在這里將不存在，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利數據通過公司內聯網變得公開和透明，最高層的決策思路通過公司內聯網准確無誤地傳達給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權，員工能夠快速決策，而這些決策以前只有CEO或財務總監才能作出。企業管理極度扁平化，一線的經理能夠在每個季度結束後一個星期就知道，為什麼原訂目標沒有達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇，這極大地提高了管理效率。結果是，思科每個員工年平均所創造的收入高達70萬美元，是其傳統公司競爭對手的3-4倍。
企業組織結構系統的網路化是一個世界性的大趨勢，它能在三個方面極大地促進企業經濟效益實現質的飛躍：一是減少了內部管理成本；二是實現了企業全世界范圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是實現了企業充分授權式的管理。它將經歷三個階段：
（1）、所謂「電子小冊子」階段，就是公司僅僅注冊一個域名，建立一個小型主頁，把自己的介紹性信息放在網頁上。這也是目前中國95%號稱「已經觸網」企業的網路利用形式。
（2）、客戶服務系統階段，要在「電子小冊子」的基礎上，實現企業「前台辦公自動化」。企業不僅要建立對外的互聯網站點，而且要構建企業內聯網，實現內外網路的互聯互換，信息資源的內外共享。外部網站要為客戶提供完備的訂貨系統、技術在線支持系統、售後服務反饋系統，內部網站要為公司提供自動化辦公系統、部門間信息共享系統。
（3）企業組織結構的純粹網路化階段，但沒有前面的兩個步驟是不可能的。中國目前的國情也決定了大部分的企業還將在未來的一兩年內建立和保持他們的「電子小冊子」，部分優秀企業和特殊企業可以迅速進入第二階段，第三階段嘛，那還只能是一個較為長遠的奮斗目標。 長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變「扁」變「瘦」，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。
雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關系。網路制組織結構中的市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

D. 簡述網路型組織的特徵與要素

特徵：
（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
（2）網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位（以自我管理團隊為核算單位）也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。
要素：

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。 在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系。

E. 企業網路型組織結構的優點和缺點各是什麼

網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過相對鬆散的契約（正式的協議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。

採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設一個物理和契約"關系"網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協 作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精乾的經理班子， 負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。

F. 組織結構有哪些形式各種組織形式的分別適合哪種類型的企業

組織結構的形式有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制，委員會制和多維立體制

直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。

職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作

直線職能

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式

事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

模擬分權制

這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。

矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

委員會

委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用多維立體，這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用於多種產品，跨地區經營的組織

(6)網路型適合什麼企業組織擴展閱讀:

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等

G. 簡述網路型組織要素

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。 在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系。