沃爾瑪配送中如何構建配送網路

⑴ 沃爾瑪用的是什麼的運輸模式它為什麼要使用這個運輸模式有誰知道嗎

沃爾瑪的生鮮配送由配送中心統一配送，這樣的運輸模式便於管理。

沃爾瑪所有的系統都是基於一個基於unix的配送系統，帶有傳送帶，一個非常大的開放平台，產品代碼，自動替換系統和激光識別系統，所有這些都為沃爾瑪節省了相當大的成本。轉運。沃爾瑪將大型配送中心的商品集中和轉運過程稱為「轉運」，大部分是在一天內完成的。

建立自己的配送組織，包括配送車隊和倉庫，配送中心的好處不僅讓公司可以購買大量的貨物，而且通過要求供應商將貨物集中到配送中心，然後由公司統一接收、檢驗、配送、配送。

⑵ 沃爾瑪連鎖超市的配送模式

沃爾瑪連鎖超市的配送模式是通過配送中心將門店物流集中管理，即，由供應商將貨物運送到指定配送中心（Hub），再由沃爾瑪用自己的運輸團隊將那些集中於配送中心的貨物分發到各零售門店（Spoke）。

目前沃爾瑪80%的貨物都經是由配送中心集中發貨的。與供應商直供的物流體系相比，集中配送模式能夠更好的發揮規模效應，並通過信息化、電子化管理降低物流成本、縮短存貨周期和加強貨品控制，結果沃爾瑪的物流成本僅相當於銷售額的2%左右。

沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

(2)沃爾瑪配送中如何構建配送網路擴展閱讀

沃爾瑪配送中心的面積一般在10萬平米左右（10倍於其標准零售店面），標准輻射半徑為250英里（約合400公里），僱傭500-1000名人（含臨時工），最多可服務於75-100家門店。配送中心的運營成為公司日常經營最重要的組成部分，發揮著整個配送網路的「中心軸」作用。

在中國，沃爾瑪同樣採用了集中配送模式，目前已經落成並投入使用的配送中心有3個，第4個配送中心正在籌劃中。

2003年沃爾瑪在天津建立了中國區的第一個配送中心，該中心負責整個北方地區的門店配送。天津配送中心的總建築面積45.5萬平方英尺（4.2萬平米），並擁有140個貨車工位，2007年擴建後可服務於90個零售門店，僱傭員工300人。

參考資料來源：網路-沃爾瑪

⑶ 如何理解沃爾瑪建立的「無縫點對點」的物流系統

盡可能降低成本從而可以讓利於消費者，這是沃爾瑪的物流成本哲學。為此，沃爾瑪為自己提出建立一個「無縫點對點」物流系統的挑戰，能夠為商店和顧客提供最快的服務。這種「無縫」就像一件外衣是沒有縫的，也就是說，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，商品從工廠到商店貨架的物流應當盡可能平滑。 同時，沃爾瑪的另一個挑戰就是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流服務要求比較復雜，在運輸或搬卸過程中可能會出現商品破損等問題，因此商品包裝不能馬虎。對沃爾瑪來說，能夠提供的商品種類與質量是非常重要的，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種的結合，而且對於商場來說，它的成本也是最低的。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是用卡車把商品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須確保商店所得到的商品是與發貨單上完全一致的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個商品檢查一遍，這樣就可以節省很多的時間。 沃爾瑪發展物流業務的指導原則，不管是在美國還是在世界上其它地方，都是百分之百一致並擁有完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪都將把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網路當中的一部分，從而可以大大降低成本。 沃爾瑪簡歷 沃爾瑪公司的總部在美國阿肯色州的一個小城市──本頓維爾市。沃爾瑪的最早創始人山姆·沃爾頓是在1962年開設了第一家沃爾瑪商場，而配送中心一直到1970年才成立。沃爾瑪去年在物流方面的投資是1600億元，非常集中地用於物流配送中心建設。為什麼沃爾瑪要花費很大的精力投在物流方面呢？目前在美國有一千八百多家沃爾瑪商場。沃爾瑪商場是一個比較常規的、提供商品的商場，它以比較低的價格提供人們的日常用品。除此之外，沃爾瑪還有721個一類沃爾瑪超級中心，由規模較大的商場及附近一些小的副食店加在一起而形成，可以為顧客提供一站式的消費服務。在美國，沃爾瑪還有463個山姆會員店，在中國的深圳也有這樣一個會員店。沃爾瑪在美國有885000名員工，在美國之外的其它地方沃爾瑪有255000名員工，所以加在一起沃爾瑪的員工有大約一百一十多萬人

⑷ 沃爾瑪現有的運輸網路及配送模式,線路及車輛安排

咨詢記錄 · 回答於2021-12-08

⑸ 沃爾瑪物流配送體系的整個流程是怎麼樣的

沃爾瑪採取的是交叉配送體系。沃爾瑪用有全球最大的民用衛星，每個門店的銷售信息同過pos機終端將銷售數據通過衛星傳送到沃爾瑪總部的資料庫之中，這可以快速的反應所有門店的銷售情況和貨架的缺貨情況，總部會根據就近原則，從距離門店最近的倉庫調運物品至門店到達最短時間不錯缺貨的目的，這樣大大提高了效率和成本，並能夠更好的滿足消費者的購物體驗。

⑹ 沃爾瑪物流模式的配送方式

沃爾瑪物流模式的配送方式

引導語：沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業，主要涉足零售業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族，總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。以下是我整理的沃爾瑪物流模式的配送方式，歡迎大家閱讀。

問題1. 沃爾瑪採用了哪些有效的配送方式?

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心，主要用於生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送。第二種是食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其它業態不同，使用獨立的配送中心。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。 問題2. 沃爾瑪公司採用了哪些有效的運輸策略?

沃爾瑪有時採用空運，有時採用船運，還有一些貨物採用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地採用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要採取了以下措施：

1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助於節約成本。

2、沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪的車隊大約有5000名非司機員工，還有3700多名司機，車隊每周每一次運輸可以達7000—8000公里

3、沃爾瑪採用全球定位系統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道—卡車在哪裡，產品在哪裡。就可以提高整個物流系統的效率，有助於降低成本。

4、沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊利用夜間進行從出發地到目的地的運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15—18個小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。

5、沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個檢查，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單完全一致的產品。

6、沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。

沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的.成本高效率地運行。

問題2. 為什麼沃爾瑪公司能夠取得物流效率和成本方面的最大競爭優勢?

沃爾瑪與供應商建立戰略夥伴關系，整合零售企業的上游價值鏈，促進零售企業與供應商雙贏的效果，一方面增強與供應商的管理能力，另一方面又降低物流費用、交易費用、提高物流效率、提高顧客滿意度。獲得更高層次的競爭優勢：

明確基本競爭戰略——沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功於其成本領先戰略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰略，並進行了正確實施。

控制管理費用，力求節儉——雖然沃爾瑪的年度銷售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風光無限，但沃爾瑪的節儉作風卻是世界一流，簡朴的公司大樓、辦公設備和節儉的高層管理大員，管理費用的嚴格控制，無不體現其成本領先戰略的成功實施，而國內的一些零售企業，其管理過程卻注入了過多的“面子工程”，辦公設施追求豪華與奢侈，營銷活動講排場，廣告費用一擲千金。

⑺ 沃爾瑪公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我們從中可得到那些啟示

沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本沃爾瑪物流系統戰略才得以屢試不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。 在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。 經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。 商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。 二、物流信息技術的應用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。 沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。 1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 2、沃爾瑪物流應用的信息技術 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。 攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。 射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。 憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。 三、「無縫」供應鏈的運用 物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。 通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。 沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。 目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

⑻ 沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

沃爾瑪作為全球最大的連鎖超市之一，它的供應鏈管理成功之處在哪裡?有哪些值得我們學習的地方，下面一起來看看!

1沃爾瑪的供應鏈管理4部分

1.1顧客需求管理

沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。

1.2供應商和合作夥伴管理

供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作夥伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上下游企業的無縫連接與合作。企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作夥伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。

1.3企業內和企業間物流配送系統管理

有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由於地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商願意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向製造商訂貨，然後再聯系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪發展到今天，在美國已擁有完整的物流系統，而配送中心只是其中的一部分。

1.4基於Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理

信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統。

多數商業企業更多的只是充當生產廠商和消費者的橋梁，缺乏參與和控制生產的能力。沃爾瑪已經跨越了企業內部管理和與外界溝通的傳統管理范疇，形成了以自身作為供應鏈鏈主，鏈接生產廠商與消費者的全球供應鏈系統。

沃爾瑪這一全球供應鏈正是以先進的信息技術為依託，構成了沃爾瑪一整套先進的供應鏈管理系統。沒有統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”就無從談起。沃爾瑪通過基於信息技術的供應鏈的高效運作，超越了自身商業零售企業的傳統身份。

2沃爾瑪供應鏈管理的成功

沃爾瑪注重其管理戰略理念，根據其企業整體戰略的“天天平價，始終如一”而制訂的。也就是說，沃爾瑪的企業整體採用成本與規模經濟戰略，其戰略核心就是大批量訂貨的物流環節通過提高效益而控製成本。另外，沃爾瑪總是供應鏈管理的弄潮者：從20世紀70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的第三利潤來源，其實質就是利潤中心管理模式的改變。

而信息技術高科技的運用，使沃爾瑪這樣一家傳統企業，獲得了驚人的發展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且還帶來了傳統零售行業管理理念的全新變革。在信息技術的基礎上，沃爾瑪把成本降到了最低的極限，成功地實現了“天天平價”這一突出的核心競爭力。同時，應用信息技術，還使沃爾瑪與供應商的關系更加密切：供應商可以進入沃爾瑪的整套電子數據交換系統，了解自己的產品銷售情況，從而有計劃地組織生產，大大降低了因盲目生產導致產品積壓而帶來的庫存機會成本。

在筆者看來，供應鏈變得日益重要。盡管沃爾瑪的經驗有其特殊性，比如：它是一家連鎖商業零售企業，生產部門本來就不是它的強項。但是，透過表面現象可以發現，沃爾瑪的成功與其說是優秀的商業模式或者先進的信息技術應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。在某些高度同質化的產品市場，供應鏈管理可能是決定企業成敗的唯一最重要的因素，供應鏈管理中的問題涉及許多方面的活動，從戰略層次到戰術層次一直到作業層次。

不難看出，沃爾瑪的供應鏈應屬大型零售業主導型的供應鏈。這里所謂的大型零售企業憑借其資金、信息、渠道等優勢，對整個供應鏈的運轉和建立起強有力的管理組織擁有主導權，而其他參與方如廠商、批發商等供應商處於從屬的地位，各自承擔一定的職責，共同努力滿足消費者的需求。

沃爾瑪的`供應鏈管理給人們留下了許多深刻的印象，其一就是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴(如供應商等)，都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛星來保證這一網路的信息傳遞。

其二就是沃爾瑪能夠唯才是用，凡是能給企業帶來高額價值的人才都不惜重金聘用之，對於CEO這個極其重要的職位，沃爾瑪能夠顛覆傳統的理念，惜才如金，頗具膽魄的經營著它獨具一格的領導團體。優秀的頭腦創造意想不到的收獲和價值。正是因為如此，沃爾瑪才能擁有今天領先於世界其他各大企業的供應鏈管理模式，在眾多企業中鶴立雞群。

沃爾瑪是世界上最能隨時作出細微調整、將顧客的需求變為現實的公司。沃爾瑪用盡可能低的價格采購商品，用盡可能便捷的物流及時滿足顧客需求，用超低的售價讓利於消費者。

事實上沃爾瑪的成功是其供應鏈的成功，是顧客訂單信息流、高效物流、薄利多銷式的快速現金流的完美的“三流合一”，是基於其無與倫比的信息系統基礎上的客戶關系與供應關系的最佳供應鏈整合，更是以壓倒性的競爭優勢，為供應廠商及門店顧客，創造了忠誠度很高的價值鏈。

沃爾瑪供應鏈的成功關鍵就在於，第一，沃爾瑪領先全球的信息技術應用;第二，獨領風騷的衛星通信系統;第三，快速有效的客戶反饋機制;第四，無與倫比的物流配送中心;第五，與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關系。這些都是支撐沃爾瑪供應鏈管理走向成功，從而將整個沃爾瑪企業推向世界頂峰的精髓。

綜上所述，沃爾瑪的物流供應鏈管理模式給我們不少啟示。我們應取其精華，去其糟粕，取長補短，為中國企業的發展借鑒豐富的經驗。

3供應鏈下的物流管理

未來市場的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，而非企業與企業的競爭，因而要求我們站在整個供應鏈的視角看待物流管理。可以說供應鏈管理的思想改變了物流的管理方式和管理模式。

在企業運作中，物流被看成是企業與其供應商和客戶相聯系的能力。要滿足客戶需求，必須通過包括企業的供應商和分銷商以及相關物流中介在內的多個企業的協同運作，此時的物流管理實際上就是基於供應鏈的物流管理或者供應鏈物流管理。

國家標准術語中對於“物流”和“供應鏈”的概念解釋在這里不重述。從表面上觀察，物流僅僅是供應鏈的組成部分，但是如果從運行特徵上觀察，供應鏈更關心的是商品所有權轉移，即價值流、資金流和信息流的流轉規律。供應鏈通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶就是供應鏈，它開始於供應的原點，結束於消費的終點，而物流更專注於物體的空間位移。

從物流發展歷程分析，物流思想經歷了一個持續變革的過程。從20世紀50年代以前強調運輸效率，到21世紀強調供應鏈整合管理，物流思想的演變印證了市場客戶需求的不斷變化和細化對物流管理實質性內容的影響。我們不將物流管理視為成本中心加以縮減，而是讓其成為企業的核心競爭力，讓成本中心轉變為利潤中心。

物流管理將供應鏈管理下的物流進行科學的組織計劃，使物流活動在供應鏈各個環節之間快速形成物流關系和確定物流方向，通過網路技術將物流關系的相關信息同時傳遞給供應鏈各個環節，並在物流實施過程中，對其進行適時協調與控制，為供應鏈各環節提供實時信息，實現物流運作的低成本、高效率的增值過程管理。

⑼ 沃爾瑪的供應鏈運作過程

沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成:1.顧客需求管理；2.供應商和合作夥伴管理；企業內和企業間物流配送系統管理；4．基於Intemet／Intranet的供應鏈交互信息管理。 顧客需求管理沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創始人山姆，深知顧客真正需要什麼，因此從在小鎮最初經營雜貨業，到後來轉而經營折扣百貨業，山姆一直堅持低價位，標准化服務，堅持以鄉村小鎮為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果。「讓顧客滿意」排在沃爾瑪公司目標的第一位，「顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資」，是公司的基本經營理念。公司為顧客提供「無條件退貨」保證和「高品質服務」的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集的信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。 只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關繫上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，惟一要的就是要得到最低價。供應商和合作夥伴管理供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作夥伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作夥伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應商眼裡，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現。早在80年代初，沃爾瑪採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將采購價降低2％—6％，正好相當於銷售代理的傭金數，如果製造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應商怕引起連鎖反應不同意減價，並為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。直到80年代末，技術進步提供了更多可督促製造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立夥伴關系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的夥伴關系建立。在經濟蕭條時期，一直有「自我擴張欲的傢伙」之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統的協調，關系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯網共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然後據此調整它們的生產和銷售計劃，從而大幅提高了經營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的夥伴關系已成為零售商和製造商關系的標准。這一關系基於雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應商努力建立夥伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成一種更吸引，更專業化的購物環境。物流配送系統管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由於地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商願意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向製造商訂貨，然後再聯系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪的第一家配送中心於1970年建立，佔地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務於美國18個州超過2500家商場，配送中心平均佔地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85％的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50％。歷％的商品採用集中配送方式。配送中心完全實現了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月台，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月台，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續作業，每天有160輛貨車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪的自動補貨系統採用條形碼(UPC)技術，射頻數據通訊(RFDC)技術和電腦系統自動分析並建議采購量使得自動補貨系統更加准確、高效，降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數達7．7萬輛次，並創下了310萬公里無事故記錄。車隊採用電腦進行車輛調度並通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次；沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優勢。沃爾瑪的車隊還採用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車(櫃)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約准時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間准時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。 供應鏈交互信息管理信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1．2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅伺服器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。採用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便於利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDl)與供應商建立自動訂貨系統。該系統又稱為無紙貿易系統，通過計算機聯網，向供應商提供商業文件，發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。

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⑽ 沃爾瑪的物流配送體系具有哪些特色

沃爾瑪的物流配送體系具有以下3特色
1. 設立了運作高效的配送中心 。從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。
2.採用先進的配送作業方式 。沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1—3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。
3.實現配送中心自動化的運行及管理。 沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。具有完善的配送組織結構， 沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優勢，其運輸成本也總是低於競爭對手。