Ⅰ 如何從預算控制到有效的預算管理
從預算控制到有效的預算管理
從應用和需求來看，任何一個單元技術的信息化系統都顯得蒼白無力，只有通過整合，將信息化復合技術注入企業內部，將企業管理與信息化復合技術進行集成應用，從而解決信息孤島難題，適應企業業務成長變化。同時，企業也要善於運用全面預算管理的新方法，新思想，新工具，新系統，將信息化全面預算管理模式嵌入信息化整合系統中，為企業成長助力。那麼，在信息化整合過程中，我們該如何正確看待全面預算管理和控制？
預算管理不是預算控制，這點必須認識清楚，尤其應注意不要將它簡單地等同於全面預算控制。預算控制更多地強調的是由上而下的控制，而忽視了對預算全過程的把握。例如，由上而下的控制會過於注重量化指標，忽視對定性指標的考察，從而誤導下級；可能會因缺乏雙向溝通而令預算脫離實際、無法執行。
全面預算管理不僅具備控制功能，它更是綜合了整合、控制、激勵、評價等功能的一種貫徹企業戰略的經營機制，處於企業內部控制系統的核心位置，需要全面把握。
根據博科資訊全面預算管理咨詢中心的研究，預算的編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，就目前企業尤其是大中型企業現狀而言，具有一定的難度，由於其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次梯級復雜性，預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。藉助計算機技術，依賴網路信息系統，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化、網路化，它是企業管理信息網路化的切入點。
睿智的工具：博科資訊全面預算管理系統
博科資訊全面預算管理系統具有自己的特點，諸如：完全B/S架構，真正實現集團化統一管控；無用戶數控制、真正支持企業使用全面預算；靈活的預算項目設置和快捷的預算預計指標模擬試算等。
作為專業的第三方全面預算管理軟體，博科資訊提供了與通用財務軟體數據介面；實現了網路化、集中化的業務流程處理；靈活強大的工作流引擎、完全按企業實際情況進行靈活的流程自定義；能夠支持自定義的多級責任中心與預算組織，等等。博科資訊全面預算系統可以完全幫助企業解決預算管理的核心問題，幫助企業利用預算管理信息化方法實現成長。
在博科資訊的預算理念中，全面預算管理是建立在全面預算的權威性和有效執行力的基礎上，針對這兩點，博科資訊全面預算設計了一些解決方案並在部分項目中進行了實施。
1、建立健全的全面預算組織結構
任何一個管理系統的有效運行，都必須有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障，全面預算管理也不例外。
博科資訊全面預算建議建立預算管理網路作為管理組織體系，預算管理網路主要包括預算管理委員會和預算專職部門。
預算管理委員會是企業內涉及預算事項的最高權力機構，它是企業全面預算的全局駕馭者，負責預算的全體統籌、預算目標的制定、預算進程中的重大調整與分歧的協調以及預算實施成果的監督評估。不管是在委員會人員的構成上，還是在職能行使的制度規定上，應保證其絕對的權威性和有效的執行性。無論是組織機構還是職能的界定，一經確定，就應保持其必有的剛性，不得隨意調整。
對於預算委員會的直接隸屬部門，預算專職部門也應相應界定其所負責各項業務的專項預算職責，並保證其在本部門許可權范圍內有效的行使預算職能。另外，預算管理應從董事會、經理層、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，嚴格明晰和確定各自的許可權空間，科學管理、可靠執行，使預算決策、預算執行與預算結果得到高度的協調統一。
2、提高預算執行的權威性
博科資訊全面預算管理咨詢中心推崇平衡計分卡方法，建立在戰略導向和平衡積分卡基礎上的企業全面預算管理，在統籌企業發展戰略以及兼顧客戶、企業流程、財務和學習與成長四個維度的基礎上，無論是預算信息、預算視角還是預算指標及重點都得到了極大的延伸。
全面預算管理制度制定的過程，即是一個聯系實際、注重績效的彈性決策過程。但預算一經制定後，便應在企業內部具有「法律效力」，各部門在各項業務活動中應嚴格按照預算辦事，圍繞全面預算展開經濟活動，增強全面預算管理在企業內的執行力。企業的決策執行機構應按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，提高全面預算執行的「權威性」，加大企業全面預算管理的實施力度，有效的防止預算鬆弛。
3、建立合理的預算考核制度
建立合理的預算考核制度，確保其嚴肅性，是實現企業全面預算管理，提高預算管理的控制和約束力的可靠保證。預算考評是對企業內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價，通常以預算的各項指標為依據，對全面預算的執行情況進行系統的記錄和計量，並定期編制預算反饋報告，將實際完成情況與預算對比來考核各責任中心的工作成果，從而進行有效的糾偏和獎懲。
Ⅱ 如何對企業預算進行實時管控
比較省力的方法是用一款預算管控軟體去管，我推薦下現在公司在用的簡約費控，從申請開始就能對預算做到實時管控，幫助我們有效控制支出，還可以在後台自定義公司的預算規則，這塊做得很靈活，特別去年疫情影響下，因為預算管控得當，企業現金流沒有受到太多沖擊，感覺有一套這樣的系統還是挺有必要的。
通常，我們理解的預算管控體系包括三個主要任務：
第一， 管理體系與制度建設。預算管理本質上是最高管理層的管理意志、經營計劃、責權利分工與授權體系。因此，預算管理首先要建設預算管理體系和制度（包括預算組織架構、預算管理規章制度、預算指標體系、預算流程體系）。
第二， 業務策略和經營計劃。預算不是形式主義，不是時髦的管理概念，不是空洞的管理口號，而是一套完整的業務策略與經營計劃。管理層在對外部市場環境、內部資源進行全面分析後，根據自身能力與特長，制定出戰略，決定經營目標和資源投入。目標與假設，是這個環節的關鍵。
第三， 管控流程和管控系統。有制度，不執行；有執行，不反饋；有反饋，不調整，都很可能導致預算管理失效。因此，必須建設一整套嚴謹且有效的管理流程，讓業務行為受到預算制度約束；要建立一套快速、高效的預算數據收集體系，讓執行中的問題得到及時暴露；要建立一套短、平、快的檢視與調整機制，及時將「預算vs實際」的情況反饋給執行人和決策人，改進執行質量、優化執行策略。
其次，我們來看看在這三個環節中的任務組織。
第一， 制度層面。
體系建設、制度管理、競爭策略、經營目標、資源計劃，這一系列工作屬於從戰略到戰術的思考與制定，毫無疑問應該是管理層的職責。為了提高效率，管理層可以向外部尋求資源，比如，咨詢顧問。但是，我們不應該指望咨詢顧問幫助企業決策。彼得德魯克在他的管理聖經《管理的實踐》中明確指出，管理者最重要的工作之一就是制定決策。咨詢顧問是幕僚角色，可以提供專業意見，幫助管理者做出正確的決策，但是無法取代管理者的決策責任。管理者可以通過幕僚得到的幫助包括，專業技術知識、市場信息、其他企業經驗。
在預算管理方面，國際上比較知名的咨詢公司包括，IBM、埃森哲、凱捷、普華、德勤、安永、畢馬威；本土公司也有不少。根據的分析，我們可以看到咨詢顧問（團隊）的個人經驗、專業能力、思考能力是最重要的考慮因素，咨詢公司的背景只是對於顧問個人能力的一種保證。當然，能力強的咨詢團隊，價格通常不菲。
第二， 執行層面。
預算管控的執行包括兩個主要環節：預算編制+預算控制。
1）先說說預算編制。預算編制是指將經營計劃落實到預算數據的「三上三下」工作。這部分工作主要由企業財務自己承擔，問題是整個過程耗時比較長，工作量繁重。如果管理層希望更及時、動態看到數據，則需要滾動編制，工作量進一步增加。有些企業財務開玩笑說，一年365天，不是在預算編制中，就是在滾動調整中。為了解決預算編制的效率問題，軟體廠商紛紛推出各自產品。
目前主流產品廠商，國外主要是Oracle Hyperion、SAP BPC、 IBM Cognos（元年收購了部分代碼，推出了自己的產品C1），國內的有智達方通 Intcube Planning、F-one RedData等。這些軟體的共同特點是，（1）都是基於自主多維數據倉庫的計劃預算軟體。（2）全部不支持預算執行控制。預算執行過程的審批功能薄弱，也不能定製開發。
預算編制的信息化，除了產品因素，實施廠商的因素也很重要。與預算咨詢類似，廠商的品牌只是實施人員能力的背書，最終還是要看實施團隊的經驗、專業能力和投入精力。
2）再說說預算控制。東西方在管理哲學的差異，在預算控制上體現的很明顯。西方的管理哲學下，企業基於不同業務規則進行授權，員工較為遵守「規則」，高層領導較少介入細致的審批流。中國企業的情況有所不同，各種自下而上的「突破制度」情況頻頻發生。並且，規則無法涵蓋一切，各種鑽空子的行為也不斷冒出。因此，中國企業非常重視「對員工過程行為的管理」，希望更強有力的審批工具。這個時候，負責預算執行的財務部門，就直接被推到窘迫的境地。
前面提到，預算編制軟體主打「多維數據倉庫」，不支持預算執行控制。OA在這個背景下，無意中成為填補市場空白的產品，在歷史階段也解決了不少問題。然而，隨著企業的管理需求進一步升級，OA逐漸力不從心。
首先，OA主要面對綜合性的審批工作，不是專業財務工具。比如，在審批機票的時候，我們希望看到：出行人、身份證號、倉位、價格、稅金、出發城市、到達城市、出發時間、到達時間，這些內容OA都不具備。
其次，OA的預算管理維度比較單一，缺乏多維度管控規則。比如，某企業在審批促銷費用的時候，希望看到：產品維度、渠道維度、地區維度等三個管理維度，而OA通常只能同時管理一個維度。
簡約費控是國內極少支持「多維預算管控」的費用審批工具，可以有效支持企業的精細化管理需求。並且，簡約費控的審批流工具非常靈活，也可以滿足企業對「過程行為」的管理述求。目前，已經有很多成功的案例。
Ⅲ 企業如何進行預算管理
企業如何進行預算管理？
預算管理首先有幾大優點：
1.制定計劃
2.促進合作與交流
3.有助於業績評價
4.激勵員工
企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
本人覺得利用OA辦公系統可以實現：
OA辦公系統主要是在企業中擔任潤滑劑的作用，讓齒輪與齒輪之間，人與人之間，工作與工作之間更順暢。提高企業辦公效率，節約企業成本，是企業流程標准化、信息化、程序化，最終提高企業經濟效益，提高核心競爭力。
OA辦公系統主要是通過一系列表單來實現工作流。
主要功能大概都有
辦公審批類
公文管理類
文檔管理類
任務管理類
計劃會議類
財務報銷類
項目、合同、招聘等辦公業務類
集團管控類。
還有一些辦公事務類的功能。
OA辦公系統怎麼選擇？
目前國內有幾家OA廠商，致遠OA、泛微OA、金和OA，這三家比較不錯，本人看好致遠OA，不過還是需要通過幾方面去考量。
1、要從市場佔有率來看。
2、要從OA廠商的團隊規模來看。
3、要從OA廠商的成功客戶數量及成熟案例來看。
4、要從OA廠商的技術來看。
OA辦公系統針對企業流程管理為核心，實現企業流程優化，提高辦公效率，節省復雜的流程時間，隨時隨地辦公，真正提高企業核心競爭力。
Ⅳ 如何控制好預算管理中的幾個主要關鍵點
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預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
目的
編輯
1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；
2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；
3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；
4.激勵員工，預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。
常見問題
編輯
在預算管理工作中，常常遇到過以下情形：
預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、采購、生產等等事情還做不過來呢。
每年的預算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編制。
預算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產出目標盡可能留餘地，費用成本盡可能寬松點。
預算執行與實際的差距到底是如何產生的，是預算編制的問題，還是實際執行有了偏差？到底如何調整？
預算有什麼價值呢？是不是就在管控成本費用？
重要性
編輯
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置並真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。
優點
預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：
激勵員工
正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
意義
是計劃的數量化
預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃
預算管理
投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。
是一種預測
它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，採取措施預做准備，控制偏差，保證計劃目標的實現。
是一種控制手段
預算以數量化的方式來表明管理工作標准，控制是以確定的管理工作標准，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。事前控制是投資項目
預算管理重要性
或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標准。事中控制是一種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。
是一種協調
公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。經董事會批準的預算，表述了計劃期企業的業績展望，所有經理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之前編制並獲得董事會批準的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。
有利於完善企業基礎管理
預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理並隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時准確，促進信息管理發展。
精益生產的手段
它是即時供產銷的生產經營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產適行的管理手段。
是考核工作效率、工作質量的標准
預算管理
預算是以數量化的方式來表明管理工作的標准，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。
預算的編制到執行控制和業績評價，完整的體現了管理上為實現預期目標而進行的協調活動。預算管理工作在整個企業管理工作中就象綱與網的關系。建立以預算為中心的管理體系是由於預算在企業管理中的地位和作用決定的。
Ⅳ 財務預算如何把控
一、提高企業的領導層對於財務預算管理的認知程度
目前，部分企業對財務預算管理的認識制度不夠，因此，下一步就要提升領導者對企業財務預算管理的認識程度，企業最高領導層的認識程度決定了財務預算管理thldl.org.cn的實施力度，因此要讓領導者從企業治理以及企業管理創新的高度來認識財務預算管理，首先要讓領導者重視起來，建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。這樣既有利於規范財務預算管理活動，指導財務預算管理的實施並控制經濟活動全過程，又有利於企業財務預算管理控制，管理制度約束和監督、檢查、考核有機結合。其次，要借鑒國外的經驗，在企業成立一個專門的預算委員會，由領導者親自掛帥，讓預算在權利方面有一定的保障，使預算順利推行，從而保證經濟資源充分利用，企業經營管理水平不斷提高。
二、建立有效的激勵與約束機制，定期檢查預算的執行情況
財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。通過建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。這樣，就可以避免由於內部管理不善、控制薄弱而造成的經濟損失。在激勵機制的設置上，應該將考核的目標定位在對費用以及成本的控制上，因為財務預算最主要的目的就是為企業最有效的節省資金，或者說使企業資金得到效用最大化，要細致分解各項指標，科學確定財務預算管理的責任單元。通過預算管理，強化企業內部管理，發展內部控制。將企業所有的經濟活動都納入到預算管理的環節中，通過自上而下、自下而上的指標細致分解、層層落實，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次，為了實現目標，企業必須定期對預算執行情況進行監督檢查，分析存在的差異，按照經濟責任制落實獎罰措施，並把預算指標的完成情況作為考核預算指標責任人工作業績的硬性指標。做到事前、事中控制，還要做到事後分析，對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要作出詳細分析說明及評價。
三、強化企業的資金管理，建立行之有效的政策
企業財務管理的核心是資金，資金是企業的血液。在進行財務預算時，應處理好資產結構中的盈利型與流動性，資本結構中的成本與風險的關系，合理地規劃與控制企業的現金流量，迴避由於喪失償債能力而導致經營失敗。現在企業財務預算管理中資金常常會出現問題，領導者往往從自身的利益出發制定有利於自身的政策，這就嚴重的影響了企業的長遠發展，為了避免這種現象的發生，就應該從以下幾個方面來控制預算管理中存在的問題，要合理確定應收賬款管理制度，保證資金正常流入，降低賒銷風險。其次，充分利用商業信用，合理佔用應付賬款等結算資金，控制采購支出時間，第三，加大清欠力度，減少不必要的資金佔用。而且資金管理的監督考核必須以事前計劃、事中控制為基礎，出現異常情況能及時發現和糾正，有效避免了事後承受巨額虧損的可能。通過強化資金集中管理，加強企業的財務管理，有效地防範財務風險。
財務預算管理作為現代企業的重要管理工具之一發揮著越來越重要的作用。強化企業的財務預算管理，可以達到增收節支目的，從而提高企業資產的使用效率，提高經濟效益。
Ⅵ 如何把有限的預算，投入到成效顯著的seo工作上
（一）完善企業在預算管理以及監督審查層面的職能企業預算管理的主要目標是通過對企業未來的發展與成長情況進行全方位的、充分的以及准確的預測，並通過對企業實際經營情況進行監控，在實際情況與預算目標中進行分析對比，從而達到為企業的發展提供經驗參考，提高企業的發展水平。而企業優化成本控制工作的首要方法是在企業中成立一個具有獨立工作能力的預算管理小組，保證企業的相關預算管理工作能夠獨立自主的開展工作。而在成立管理小組的基礎上，還要出台相關的規章制度，加強管理小組的監督工作以及提高企業內部預算管理的合規性。預算管理小組主要通過對企業在實際經營上與預算中的資金幅度為參考標准，對企業各部門以及各項目的成本支出做出預算計劃，在通過企業管理層或者相關部門同意批准後，對預算計劃進行監督工作，維護企業成本支出合乎企業發展目標的要求。在企業的實際管理中，預算管理小組一般由企業的董事局或者總經理為核心進行組建工作，其在企業的組織體系中處於絕對的領導核心地位。其主要的工作包括擬定企業全年的財務預算與目標、制定相關的財務預算管理規章制度、審議和平衡企業的財務預算方案、組織下發預算資金、協調以及解決在預算編制與執行中出現的問題、對預算執行情況進行審計考核等。其在企業活動中，還將對企業會計部門的工作進行監督工作，督促會計工作的進程以及合法合規。企業的經營成本主要由固定支出和變動支出兩大部分組成。而企業的固定支出一般是經過預算制定和審核批準的，在企業的成本支出上，固定支出有著可控性。但是變動支出由於有著不可預知性，其在企業的成本支出上往往會出現相關的差錯，因此，企業的預算管理小組要與會計部門加強密切的合作關系，對相關變動支出的成本進行嚴格的控制工作，避免不必要的額外費用產生，保證企業日常資金管理的透明度。（二）健全企業運營制度精簡人員、合理制定員工薪資標准在企業成本支出中，人力資源成本支出占據著企業成本支出的一大塊，是企業成本支出中最有可能出現問題的一環。因此，企業可以通過減少不必要的崗位和人員，減少員工薪酬支出，從而達到減少企業成本支出的作用。這就要求企業要做到因事設崗、人崗匹配以及定崗定編的工作，在提高人力資源利用率的同時，降低勞動力數量的投入，提高企業的利潤空間。而對於員工薪資工作來說，一般企業都實行績效制，以求能夠提升員工的工作積極性以及減少產品的必要勞動時間，提高產品的價值。在精簡人員、合理的制定員工薪資標准後，企業還應該建立健全相關的獎懲制度，把企業的利益與員工的利益有效的結合起來，營造只有企業賺到了錢，自己的荷包才能夠更加鼓的工作氛圍，一般的工作方法是以按勞分配為原則，對相關的創新工作以及超額完成工作進行資金補貼。（三）生產過程中的成本控制生產環節是企業產品製造的關鍵核心所在，其在成本上的支出也占據了企業成本的主要部分，如何做好生產環節的成本控制工作，關乎到企業在成本優化控制中的成敗。而在生產環節中材料成本消耗是最大的成本支出。因此，企業在根據實際的運行情況下，建立健全合理的材料審批制度，做到資源的合理配置，降低不必要的資源浪費，提高資源的利用率，控制資源成本的支出。還有就是，通過優化工藝設計，對工作方法進行創新，將原料損耗水平不斷的降低，追求產品最高的單位產量值以及產品的合格率。最後，還要從設備維護中加強對人為成本浪費的控制、提高設備效率、降低固定成本，優化企業在生產過程中的成本支出。（四）運用現代手段改善成本管理的方法目前，隨著世界信息技術的不斷發展，企業經營活動在信息技術上的運用日漸成熟，而信息技術對現代企業的成本控制管理工作有著巨大的作用。企業在成本支出中需要通過現代信息技術進行相關的數據分析，為企業管理層或者相關部門提供相應的參考資料。而在市場經濟競爭日漸激烈的情況下，企業通過建立全面的資料庫系統，對企業設計、生產以及銷售做出准確的、全面位的記錄工作，及時實地的對相關數據進行分析，為企業在相關工作中提供參考資料，以做到企業在產品信息中領先同行的水平，避免企業在相關成本支出上不必要的浪費，提供企業成本支出的利用率。可構建財務與各項業務聯動平台，加強各項業務之間的信息傳達的及時性與准確性，同時准確、及時的反映出企業過程中各項實際成本支出，為成本控制提供准確的信息支持，以便的發現成本支出中的不合理之處，進行及時糾正。三、結束語通過以上的淺析，可以得出優化企業成本控制管理工作是企業能夠在日益激烈的競爭環境中脫穎而出的重要保障。因此，希望我國相關的經濟學家以及相應的管理人員加強對企業成本控制方法的研究力度，不斷的提出符合時代要求的成本控制管理法，以為我國相關企業在執行成本控制管理工作中提供理論支持，提高我國企業的競爭力。
Ⅶ 如何做好預算管控
預算管控，是指通過經營計劃和經營預算的方式來達成集團公司管控的目的。預算管控是戰略管控的深化，可將集團下屬企業經營管理的各個環節納入集團公司管控的強大懷抱。1、預算管控的內涵企業管理落後？用《長松組織系統》工具包，了解您的企業管理成熟度，解決企業管理難題，激活您的企業管理系統。與單體企業相比，集團企業更應該建立一套完整的預算管控體制。預算管控是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法。2、預算管控的觀念預算管控應當建立五大觀念：整體的觀念；全面的觀念；計劃的觀念；責任觀念和彈性的觀念。3、預算管控與戰略預算管控是一個整合的計劃流程框架，它源自於戰略性活動和經營性活動兩大部分組成的全局性、集成性管理流程。在從戰略性活動向經營性活動的轉化過程中，戰略計劃逐步轉化為經營計劃和經營預算，戰略管控也向預算管控遷移。4、經營計劃與經營預算預算管控包括兩大塊內容：經營計劃；經營預算。在戰略計劃的指導下先做出經營計劃，在經營計劃明朗後做出相應的預算計劃。5、預算管控的程序預算管控需要遵循嚴格的程序：從預算編制、預算執行、預算調控到預算管理。
Ⅷ 預算如何控制
第一.必須較為徹底的了解各部門的運作情況,特別是各個部門的費用支出情況,在進行預算之前應對前期發生的費用統計分析,找出費用開支的一個中間點,允許上下浮動,然後編制一個預算明細表,顯示出各部門的具體支出. 第二.將編寫的預算初稿交各部門主管閱讀,發現其不足和有效的東西,集中信息進行重新編制,上交總經理,並做詳細的解釋,由總經理批准費用合適的控制標准,當然較前期費用有所降低,而浮動比例在5%-10%. 第三.對公司員工進行公開化,可以讓員工知道公司在進行成本費用的控制,避免以後超支報銷造成的不愉快,也可培養他們節約的品質. 第四.正式執行階段應認真把握,使財務起到監督作用,即時發現成本可節約與其中遇到的一些不足,在下月進行調整,實際發生的與預算對比,象前面各位所說的進行總結分析. 總之,一切費用的節約都應通過上層領導認為可以通過為前提,才不至於影響正常的工作,且在實施中的一些副面影響不會完全歸結於財務部,便於以後財務的執行從而得到大多數人的支持.
Ⅸ 如何做好信息化項目的預算控制
二、預算不要滿打滿算。 我做好預算後，再跟別人講我的預算時，我總會打個折扣。如我們公司實施ERP項目時，對方的實施顧問問我，我們這個項目的預算是多少？按照我事先的預算，我打算軟體的授權費用為60萬，我就對他說，按照我們公司上面的安排，軟體授權費用的預算為50萬。為什麼呢？因為若我們在剛開始，就把我們的底子都漏出來了，那對方就會就地叫價，本來只需要60萬授權費用的，會說成 70萬，讓我們再去砍價。也就是說，很多軟體公司是根據我們的預算來報價的，我們預算高，他們報價就高，我們預算底，他們起初的報價就會底一點。 所以，我們在進行預算控制時，不要馬上就把我們的底子露給人家看，而是先打個折扣，這讓我們後需的工作，會有個迴旋的餘地。 同時，針對內部的費用預算，也不要滿打滿算。如在作二次開發費用這種不確定性很大的預算時，更要留有一定的周旋餘地。如通過前期的需求調研或者根據軟體公司的建議，二次開發的費用一般為軟體費用的10%，即六萬。但是，因為二次開發的費用支出很難准確性估計，所以，我們在考慮這些不確定的費用時，要區分級別。如我在考慮這個二次開發的費用預算時，就分成三級，分別為3萬、2萬、1萬。若二次開發的費用，累計在3萬以內的，基本上都可以滿足，他們提出需求，就讓軟體公司負責開發；若累計超過了三萬了，到了黃色警戒線了，則用戶的二次開發需求就要多審核一次了，看看有沒有二次開發的必要；若已經超過了5萬了，那就是到了我的紅色警戒線，此時，若沒有老總級別的首肯，或者不是顧問強烈建議要求開發個案的，一般都不再接受他們的需求了。 如此控制有兩個好處。一是企業用戶為了使得他們的需求得到滿足，那麼他們就會非常積極的去考慮問題，去認識系統，因為只有如此，他們才能以最快的速度提交需求，則被採納進行二次開發的幾率就會大的多。如此，還能無形中促進ERP項目的進展。二是當他們都積極的提出需求時，那在剛開始我就可以掌握盡可能多的二次開發需求，這有利於我進行統一的安排，同時，一次性開發的需求多了，還有跟對方討價還價的餘地，大的折扣幅度也會大很多。所以，這么一舉多得的活兒，我們當然樂於做了。 三、對於項目需求變更，要加強控制。 其實，據我的理解，企業的信息化項目預算之所以會超支，很大一部分原因在於項目需求的變更。根據相關統計，項目需求變更導致的費用大概占整個項目支出金額的20%左右，可見，這是一筆很大的開支。若我們能夠把項目需求變更的損失降低一點，那無疑，就可以減少項目支持超額的問題。 所以，項目預算的控制，關鍵還是在於項目需求變更的控制。但是，大部分時候，如想把項目需求變更消除掉，這是不可能的事情。由於各種各樣的原因，如事前調研不充分、項目實施過程中企業遭遇的一些意外變故、項目過程中用戶新需求的提出及項目完工後系統的持續改善過程中，都有可能引起項目的需求變更。 為了減少需求變更的損失，我在項目實施的過程中，一般採取如下措施： 1、盡可能的把需求變更的損失轉嫁給開發商。中國的語言文字就是好，明明一句話，可能讓人有不同的理解。在遇到需求變更時，我們要盡可能的把責任退給開發商，說是他們程序開發的漏洞，是他們軟體的問題，我們提出的需求是一些基本需求，不屬於我們的個性需求，而是大家都經常要遇到的問題。我們口氣強硬一點，那開發商就會有所讓步。不過，這要注意尺度，不要讓開發商覺得我們是無理取鬧。 2、要把客戶當作是我的客戶，而不是員工關系。在信息化項目的實施過程中，一般有三方。一是終端的用戶，二是我們這個項目負責人，三是實施商或者軟體商。其實，很多問題出在第一方與第二方之間。由於終端的客戶，有時候提需求沒有考慮清楚，才會導致後來需求的變更。這主要是終端用戶沒有壓力造成的，他們會以為自己的需求還有我們負責把關呢。真是因為他們有這種想法，所以，有時候提需求的時候，腦袋一發熱就提出來了，沒有經過深思熟慮。所以，當用戶提出需求時，我一般要求用戶都要以書面的形式寫出，並簽上自己的大名。因為在書寫之前，他們肯定會對自己的需求再進行一次思考，才能寫出來。而很可能在這個思考的過程中，用戶就改變初衷了呢。 同時，對於變更的需求要進行特別的審批。因為根據規律，往往用戶的第一印象是比較准確的。所以，當用戶提出需求變更的時候，要多給他們潑潑冷水，要讓他們清醒清醒。 項目預算控制是很體現CIO能力的一個技巧。很多人都說信息化項目是一個燒錢的游戲，這雖然說得比較絕對，但是，也有其存在的道理。 若項目預算失控，即使項目最後成功了，那作為企業項目負責人的你，也最多功過參半；若項目失敗了，那你更是萬死難辭其咎了。所以說，要做好CIO，做好信息化項目的負責人，就要從項目預算控制開始做起，盡最大努力，做到項目預算不超控制，否則的話，你會比較難過的。等超過預算，再去向一把手申請項目資金的時，是一件很丟臉的事情。