㈠ 如何在 Project 里设置(创建)里程碑
很简单，创建一个零工期的任务，Project 会自动显示为里程碑。 在“视图”菜单上，单击“甘特图”。 在要更改的任务的“工期”域中键入0，按Enter。 当为任务输入零工期时，Microsoft Project将在当天的甘特图中显示里程碑符号。 注释 有时，您需要跟踪项目以外的事件。如果由于这些事件不在Project计划内而无法链接到它们，可以在项目中创建里程碑来表示它们。例如，如果只有在其他公司完成您需要使用的软件应用程序后，您才能开始某项任务，那么可以在项目中创建里程碑来表示应用程序的完成时间并提醒您跟踪其进度。 有些里程碑可能需要工期。例如，您的项目在某个阶段的末尾有一个批准里程碑，您知道批准过程将持续一周。若要将某项任务标记为工期多于0个工作日的里程碑，请单击“任务信息”，再单击“高级”选项卡。在“工期”框中输入任务工期，再选中“标记为里程碑”复选框。 任务：一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。 工期：完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。 图表：以图形方式表示项目信息的视图或视图的一部分。例如，“甘特图”视图由一个工作表和一个图表窗格构成，其中任务表示为水平条形图。 里程碑：一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。 链接：在项目中建立任务之间的相关性。链接任务可定义其开始日期和完成日期之间的相关性。在OLE中建立程序之间的连接，以便在一个文档中更改数据时，其他文档中的这些数据也会得到更新。 阶段：完成项目主要步骤的一组相关任务。 项目管理：是指如何在有限的经费，时间，原料，设备或人力等资源条件下，以最有效的管理的控制方式来实现某项既定的计划。 项目生命周期：明确项目目标，制定计划表，发布计划表，跟踪项目过程和根据变化作调整，完成项目与文档。 所谓任务：是指开始日期和完成日期的具体工作，它是日程的组成单元。项目通常由相互关联的任务构成。 资源：是指完成任务所需要的人员、设备和原材料等。资源负责实际完成项目中的任务。有两种类型的资料：工时资源和材料资源。当要指定由谁来完成日程中的任务或需要什么来完成任务时，可以使用资源。 关键路径：指为保证项目如期完工而必须按时完成的任务序列。关键路径上的每个任务都是关键任务，所以关键路径上的所有关键任务工期之和就是项目的工期。 资源驱动：对于项目中的一些任务，如果多分配资源给它，这些任务可以缩短工期，那么这就叫做资源驱动;反之，如果无论资源分配方式如何变化都不影响任务的工期，那么就叫非资源驱动。
㈡ 如何建立软件开发项目里程碑
建立项目里程碑
当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个心目中的路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在，离开目的地有多远，让我们能估算何时才能够到达目的地。
让我们利用硬件供应商或渠道商的供应里程碑来作一个简单的说明，硬件装钳完成后或收到厂家运到的产品时便是一个里程，把商品送到客户办公室让客户签收后便是另一个里程，安装测试后让客户验收便成为最后一个里程。完成这三个里程后便知道项目已经完结。
软件开发的里程碑
软件开发服务的企业，往往在签订协议时收取一笔定金，然后需要支付数月所需的开发组员薪资，而且软件开发服务商往往未能在指定时间内完成开发的项目，各种原因导致项目延误，那么便需要企业应用本身的流动资金来应付。
如何才算是一个里程碑呢？简单的说是到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。就以软件开发为例（如左图），要开发一套软件，我们需要经过一定的流程或阶段。分别为信息搜集、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试。但只有四个阶段产生交付物，分别在信息搜集阶段后将产生一份《需求说明书》、在需求分析后产生一份《功能说明书》、在系统设计阶段后产生《系统逻辑说明》及《 DFD （ Data Flow Diagram ）图》、和在系统测试阶段后产生《测试报告》。每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一个阶段的工作。
每一份交付物将是整个系统开发过程中的‘里程碑’。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。
确认里程碑的交付物
当我最初执行项目管理的时候，往往把交付物送交客户确认后，两三各星期下来都没有回应，不断跟进也没有多大的进展，相信很多从业人员往往会说‘客户需要太长的时间来进行确认，将影响项目的进度’。又或者会说‘客户不会确认过程中的任何交付物，因为。。。。（很多理由和原因）。。。’！这便是一个项目经理的经验问题，而不是客户会不会、或者愿意不愿意确认的问题。
当我们进行项目启动集会的时候，项目经理便应该跟项目赞助人很明确地说明确认项目过程中所产生的交付物的重要性，同时更应该清楚地说明交付物在没有确认前将不能够开展下一阶段的工作，在没有得到客户确认一个阶段的交付物时，继续开展下一阶段的工作对项目会带来莫大的风险，因为任何的工作都可能被客户推翻，可能变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费组员的时间及士气，更严重地延误项目的进度，延误项目的最终交付，导致项目的超时、超支。
明确的沟通
在启动集会中我们更应该透明化。应该很详细地让项目赞助人及其他参与集会的项目涉及人清楚地理解项目的整个流程和进度时间计划。让他们对项目的运作有初步的认识和了解，好能跟项目小组互相配合。同时更需要采用各种不同的软技巧（参阅项目管理技巧新探）来让客户依时确认交付物，让我们能够进入下一阶段。
当客户确认我们所提交的交付物后，便是客户同意我们已经完成了某一个阶段的工作，如果我们在合约谈判的时候把服务收费时间按项目交付物来让客户支付，那么我们不但能够有助企业的资金流动，更不用为收费的事情因项目的延误跟客户发生争执。故此在项目建立的初步阶段，我们便应该建立有关项目的里程碑和工作架构分解。让我们能更有效的管理项目的进度。
㈢ 项目管理中的里程碑
项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目，到最后项目 经理只好请辞。那么，到底问题出在哪呢?一起来看看!
艰难的项目进度管理
软件开发管理一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保项目进度管理。项目进度控制是项目管理工作中的重要一环，也可以说是最艰难的工作之一。在软件开发中项目进度失控受到很多因素的影响，主要有以下几种情况：
(1)缺少进度指路明灯
当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。
对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进 度。
(2)项目进度估算准确性差
软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%。根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。
(3)前松后紧，项目进度缺乏有效监管和控制
一般人在工作时都有前松后紧的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的软件开发项目而言，每一阶段 的进度都需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。
(4)没有尽早发现和降低项目风险
在软件开发中错误发现得越晚，对于开发造成的损失越大。里程碑式开发模式可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。通过早期里程碑评审一般可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析阶段发生的错误，那么最多就是把需求分析写一遍，损失的是一个人的劳动;而到了测试阶段发现了需求错误，再回去重新做需求分析，那么损失可能是致命的。
目标导向衍生里程碑式管理
一般来说，在项目开始时项目经理都会对开发项目进度制定一个详细的计划。通常情况下，这需要采用一些具体的开发模式技术，最常用的技术是网络计 划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。
(1)什么是里程碑式管理
里程碑是一个目标导向模式，它表明为了达到特定的里程碑需要完成的一系列活动。里程碑式开发是通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。
软件开发项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是：检查点、里程碑和基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查， 比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行调整。我们可以将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。里程碑是 指一个具有特定重要性的.事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要进行检查。基线则是指一个配置在项目不同时间点上通过正式评审而 进入正式受控的一种(里程碑)状态。
三者的关系是：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。有一句通俗的话是这样描述：没有检查点，工作难进展，不设里程碑，项目往后推，基线不评审，客户吃不准。
(2)怎样才算是一个里程碑呢?
简单的说里程碑是完成一个阶段工作后可以看到部分结果的检查点。一般来说，在软件开发过程中，我们都会经过一定的流程或阶段，例如信息搜集阶 段、需求分析阶段、系统设计阶段、系统开发和系统测试阶段。每个阶段都会产生交付物，每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，一般情况下我 们是在确认这一份工作成果后才会进入下一个阶段的工作。因此，每一份交付物将就是开发过程中的里程碑。
里程碑(基线、基点)是一个软件配置在开发周期内的某一特定时刻、正式的事件，它也就是阶段性目标。里程碑是团队阶段性工作完成的标志，对于任 何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。在里程碑中间应要设置大量的检查点，这些检查点应要细分到一旦检查点出现问题不至于在进度上失控。
(3)里程碑可为进度预留缓冲时间
使用里程碑式模式还有一个好处，就是将大项目分成若干里程碑式的重要阶段时，可在各重要阶段之间预留有缓冲时间。使用缓冲时间，可以很好的在项 目未来实际执行进度和预计进度之间取得平衡。一般来说，在项目中我们需要为意外事故保留总开发1/3的时间，即“缓冲时间”。缓冲时间有助于一个项目适应 意料之外的事件，例如缓冲时间可以用于弥补进度延误，或者是技术困难或是由于疏忽而忘记把任务写入进度，或者是未料到的难题而形成的时间损失，这种应付突 发事件的缓冲时间在开发和稳定化过程中是每一个主要里程碑的一部分。
(4)警惕只问结果的里程碑陷阱
众所周知，里程碑是项目进度控制中的一个极为重要的概念，也正因为如此，人们也易于过于依赖里程碑，反而使项目进度落空。里程碑陷阱表现为人们在软件项目的里程碑被设定以后，认为“目标管理是只问结果，不计过程”，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。
如何实施里程碑式的管理
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里程碑也不同。其精髓首先是将大项目划分成若干个子项目或若干个子阶段;其次，是通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证开发过程的进度和质量。
(1)划分若干个子项目，设立里程碑检查点
项目进度是以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目进度的动态调整，也利于项目质量的监督。
在里程碑式的开发模式下，因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段。当再进入到第二个子项目的时候，就是基于 前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或错误的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体开发过程的稳定，使得质量和进度得以很好的 控制，这就是里程碑式的开发模式优秀之处。
(2)每个具体的里程碑应与具体角色相关联
里程碑模式也可以称作项目实施进度管理模式，一但开发项目立项确定，需要做的第一件事情就是确定项目进度的里程碑。在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段的提交成果。
因此，里程碑是项目经理进行开发进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有 利于按时完成任。例如每个具体的里程碑与开发组某一具体的人员角色相关联，达到某个里程碑表明对此负有主要责任的人员角色完成了任务。因此，基于里程碑的 软件质量控制必然会演变成对角色的质量控制，这样才能真正达到对软件质量的控制，
(3)确保里程碑有可验证的标准
我们经常看到许多项目进度中，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在软件开发项目中设立 的里程碑，其作用是在项目进行时确认进度用的，没有设定验证标准就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否达到里程碑。
(4)里程碑应标明交付成果的进度
在标识里程碑时，要根据里程碑完成情况标明交付成果的进度。更通俗地说，就是让每个里程碑带上一个百分比，清楚的告诉团队通过这个里程碑说明项目完成了多少。当然随着项目进度的动态变化，未到达的里程碑的也应该做出相应的调整。